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文/郭宇轩

近期，中国银行计划将投资银行部并入公司金融部，成立“公司金融与投资银行部”，以强化商投联动、提质增效。新部门将新增并购业务团队与全量金融资产业务团队，承接原有投行部专业化职能。

公开信息显示，中国银行官方微信公众号于2024年12月31日发表题为《干字当头抓落实|中国银行扎实推进股权投资时点业务落地》的文章，文章来源的署名已显示为“中国银行公司金融与投资银行部”，意味着中国银行内部两大部门的整合大体已经完成。

合并投资银行部的三大理由

一般意义上而言，支持将商业银行投资银行部整合至公司金融部的理由主要可以归纳为如下三点。

首先，在经济增长放缓的大环境下，商业银行的公司金融业务和投行类业务均面临着业绩压力。在公司金融业务方面，净息差的持续下降成为银行业亟待解决的关键问题。根据国家金融监督管理总局的数据，2024年第三季度，商业银行的平均净息差已降至1.53%，较2023年末下降了0.16个百分点，达到历史低点。同时，宏观经济环境的影响导致大中企业的有效融资需求减弱。由于企业投资收益下降和预期转弱，对传统信贷的需求增长放缓，进一步抑制了贷款需求。因此，银行的对公业务不得不从传统的信贷服务转向多元化、高附加值的投行类业务，通过提升专业服务能力，满足企业多样化的金融需求，并探索新的盈利增长点。在投行类业务方面，市场波动的加剧导致债券发行量减少、并购活动放缓，形成了“僧多粥少”的局面，同时同业间手续费定价的内卷化现象也进一步压缩了投行营收的增长空间。从各家银行的财报中可以看出，投行业务佣金收入的普遍下降是中间业务收入回落的重要原因之一。例如，工商银行2023年中报显示，其投行业务手续费收入同比下降了11.2%。尽管近期债券收益率的下降促进了中长期债券发行数量的增长，但低费率仍然限制了高增长性收益的实现。交通银行在2023年业绩发布会上也提到，“企业倾向于选择低成本的债券品种进行直接融资，导致承销利润空间被挤压，信用债承销费率同比下降了20-30bp”。在这种背景下，商业银行的公司金融部门和投行部门通过合作共赢、优势互补来形成合力，无疑较为合理。

其次，公司金融业务与投行类业务在核心工作层面具备共性，即都需要做好重点客户关系的管理与维护。总行层面两者均以大中型企业为主要目标客户群体，而这类客户的重叠度往往较高。通过将这两个部门进行整合，不仅能够有效避免因重复营销造成的资源浪费，还能极大提升客户服务效率及其一致性体验。具体而言，整合后的部门可以为客户提供一个全方位、多层次的“一站式”金融服务平台，涵盖从基础的传统信贷支持到复杂的投行业务解决方案，有效满足客户日益多样化的融资性需求，从而构建更加稳固的客户关系。此外，公司金融部与投资银行部的融合还将促进内部资源共享及协同效应的最大化，进一步优化银行的运营流程，提高运作效率。这种资源整合使得银行在面对市场变化时更加灵活，能够迅速响应客户需求并提供定制化的解决方案。

最后，公司金融部与投行部的合并还能够在有效缩减成本的同时强化团队风险管理能力。具体而言，公司金融部在企业信贷风险评估方面积累了丰富的经验，专注于现有企业客户的日常经营风险分析；而投资银行部则对于资本市场风险具有敏锐的洞察力，为潜在客户的拓展提供了前瞻性的风险评估。通过部门合并，银行可以有机融合两大部门各自擅长的风险识别方法和管理经验，从间接融资和直接融资两个角度共同出发，构建一个更为全面的风险评估体系，提升风险管理的深度与广度。

中行独树一帜的投商行体系

回到中国银行自身，除了上述三点理由之外，其合并投资银行部还有一大重要原因在于其独树一帜的投商行组织架构体系。鉴于分业经营体制，中国银行采用通过子公司中银国际控股持有中银证券33.4%的股权。作为当前国内唯一一家“银行系券商”，中银证券依托中国银行强大的股东背景与渠道客户资源优势，在债券承销等业务领域形成了自身业务特色。

2023年，中银证券债券承销总规模达2549.65亿元，其中金融债承销2338.31亿元，占总量近92%，位居行业第4名；2024年上半年债券承销规模进一步增至1309.85亿元，其中金融债占比89%（1169.17亿元），业绩继续维持业内前列。中银证券的债券类客户高度集中于银行体系（如四大行等）及大型国央企，2023年还曾为母公司中国银行发行的二级资本债承累计销超百亿规模。

而债券承销业务恰恰是中国银行原先投资银行部的核心业务之一。由此，两者在金融债承销领域等领域形成了“同一股东体系下的同业竞争”。两者虽定位差异，但在央企、地方国企客户群的服务上仍存在重叠。中银证券前五大债券发行人均为母行核心客户，而中国银行投行部服务的大型企业也常成为中银证券的潜在目标。这种重叠结构利弊兼具，业务高速增长时可快速抢占市场份额，经济下行时却也容易引发内部资源分配矛盾，催生狼性竞争文化 。

对于中银证券自身而言，其虽然依托母行平台形成了“投资+投行+商行”协同模式，但其独立法人的竞争性地位还是在一定程度上限制母行的资源支持。通过削减总行投行部进行组织架构合并，中国银行可以更高效地整合集团内部投行资源，避免重复投入，同时强化中银证券在债券承销等业务层面的自身优势，借助国内唯一一家“银行系券商”的特许牌照，真正实现“商行赋能投行、投行反哺商行”的“投商行一体化””闭环生态。

未来，会有更多商业银行选择整合投行部门吗？

针对商业银行投行业务的战略调整趋势，笔者认为未来将呈现显著的差异化发展格局。银行投行类业务具备明显的集中化特征，倾向于向业内头部银行集聚。以某东部中小型城商行为例，其2021-2023年投行业务收入始终徘徊在总营收的1.5%以下，团队人均创收不足同业平均水平的40%。这类机构面临的不仅是专业人才匮乏，还有更深层次的是客户资源结构单一、产品创新能力薄弱等结构性原因。在此背景下，选择"战略收缩"实属必然——通过将原本人数不多的投行团队并入公司金融部，既可利用现有公司客户经理网络挖掘潜在投行业务机会，又能将有限资源聚焦财富管理、交易银行等轻型业务，整体助力降本增效。

而对于其他国有银行及头部股份制银行而言，投行业务仍将是未来的一大业务发展方向。由于他们不具备中行独有的“银行系券商”牌照，多数仍会选择保留投资银行部并作为独立一级部门单独设立。回顾前文所述的“合并投资银行部“的三大理由，相比中行直接将投行部纳入公司金融部，把投资银行部整合至公司金融业务条线或相关业务板块、接受总行公司金融业务条线的统筹领导，或许操作可行性更强。这种条线化整合方式无需对现有投行部进行大刀阔斧的变革，一方面能避免部门合并后产生的团队管理无序、人员专业能力不匹配、绩效考核不合理等潜在问题，另一方面也能积攒实力、保留未来在债券承销、交易撮合、并购重组等方面的发展潜力，待市场回暖后充分借助公司金融条线抢答的赋能优势，通过提供更为专业化、精细化的服务，积极探索更高水平的非息增长路径。

结语

展望未来，商业银行投行业务架构将呈现"两极进化"态势：中小机构聚焦轻型化服务转型，通过部门合并实现"投行功能模块化"；头部银行则致力于"生态化经营"，通过条线整合打造资本市场一体化服务范式。这种分化本质上是银行业适应直接融资市场扩容、服务实体经济转型升级的必然选择，其演进路径也将深刻影响中国银行业投行业务发展的体系重塑。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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