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文/周道许 清华大学五道口金融学院金融安全研究中心主任

在当前高质量发展的历史背景下，实体企业的发展逻辑正从“规模扩张”转向“价值重构”。将传统成本中心转化为利润中心，不仅是管理模式的革新，更是企业跨越经济周期的战略选择。

一、传统成本中心的效率困局

1. 资源错配：花钱不问效果

在传统管理模式下，非业务部门（如行政、后勤、法务、IT等）往往被视为“成本中心”，其资源配置与企业整体经营目标存在脱节现象。由于缺乏明确的成本效益评估机制，部分部门在预算使用上存在低效甚至浪费的情况。例如，信息化建设中可能出现软件系统重复采购、硬件设备闲置率高等问题，而行政支出往往缺乏精细化管理，导致资金使用效率低下。此外，固定预算模式可能导致“年度末突击花钱”等现象，加剧了企业的运营成本压力。

2. 贡献难衡量：价值评估盲区

非业务部门的价值通常难以量化，导致其贡献被长期低估。尽管这些部门在企业经营中发挥着不可或缺的支持作用，例如IT部门通过数字化升级提升生产效率，法务部门通过合规管理降低法律风险，但由于其工作成果难以直接体现为财务收益，因此往往未能纳入核心绩效考核体系。这种“隐性价值”被忽视，不仅影响了企业整体效率，也可能降低相关部门员工的积极性和创新动力。

3. 激励失效：躺平式管理

在传统薪酬体系下，非业务部门的薪资结构多以固定工资为主，绩效激励机制较弱，导致员工缺乏主动优化成本的动力。许多企业在业务部门实施了基于绩效的奖金激励，而非业务部门的激励方式相对单一，难以调动其降本增效的积极性。此外，部分企业的薪酬体系层级固化，晋升路径不清晰，使得员工倾向于维持现状，而非主动寻求价值创造。

二、转型实践：从“烧钱部门”到“价值引擎”

1. 分权经营：让听见炮火的人决策

为了提高非业务部门的运营效率，企业应推动职能部门的市场化运作，使其具备独立核算和自主经营的能力。通过设立内部服务定价机制，确保各部门的资源投入与实际产出相匹配。例如，法务、IT、财务等部门可以通过提供内部专业服务的方式，与业务部门建立“客户-供应商”关系，从而形成市场化运营模式，提高服务质量和效率。此外，企业可以探索将部分职能模块外包或设立独立子公司，以增强其市场竞争力。

2. 数据赋能：让沉默价值显性化

企业应建立数据驱动的决策机制，使非业务部门的贡献能够被量化和可视化。例如，可以搭建“全员价值仪表盘”系统，将各部门的成本优化、效率提升等关键数据与财务指标挂钩，使管理层能够实时掌握各部门的价值贡献情况。此外，通过数据分析，可以发现潜在的降本增效机会，并将其纳入企业战略管理体系。

3. 生态共生：打破组织边界

企业可以通过推动跨部门协作和生态化运营，激发非业务部门的创新潜力。例如，建立“内部创业平台”，鼓励员工在企业内部孵化新业务模式，使非业务部门成为价值创造的重要载体。此外，企业可以探索开放式创新，与外部合作伙伴共同开发新产品或优化供应链，以提升整体竞争力。

企业要实现从“成本中心”向“价值中心”的转型，必须从组织文化、管理体系和激励机制三个方面进行系统性变革，确保全员具备价值创造意识，同时构建科学的管理框架和利益分配机制，以激励员工主动提升效率、优化资源配置。

三、转型方法论：三步激活组织潜能

1. 重塑价值文化

• 价值可视化：建立“成本-收益”联动看板，将各部门的支出与实际产出挂钩，使每个岗位的贡献透明化。例如，通过数字化系统将采购成本、生产效率、能耗数据等关键指标实时呈现，确保管理层和员工能够清晰了解自身工作的价值贡献。
• 经营意识培育：开展“CEO模拟训练”，让非业务部门员工模拟经营一个独立业务单元，使其理解市场驱动逻辑，增强成本控制和利润思维。同时，可以引入“企业内部案例分析”，结合真实的行业案例，帮助员工建立财务意识和经营视角。
• 文化渗透：将降本增效纳入晋升核心指标，权重不低于30%。例如，设立“年度价值创造奖”，对提出有效降本增效方案的团队和个人给予奖励，并将其作为晋升考核的重要依据，推动企业文化从“消耗资源”向“创造价值”转变。
• 强化跨部门协作：建立“价值共创联盟”，由不同职能部门组成跨部门团队，围绕企业经营目标开展专项优化项目，打破部门壁垒，提升整体协同效应。

2. 重构管理体系

• 内部市场化：推行“模拟法人”制度，使各部门成为独立核算单元，内部服务按市场价格进行结算。例如，IT部门提供内部软件开发和维护服务时，按照市场标准向业务部门收费，提高资源使用效率，同时鼓励部门提升服务质量和创新能力。
• 动态预算制：将预算额度与创收能力挂钩，实行“多挣多用”机制。对于能够创造价值的非业务部门，允许其超额预算使用权，而对于长期未能提升效率的部门，则实行预算削减或资源重新配置，以激发创新动力。
• 数字中台建设：搭建业财一体化平台，实现资金流、物资流、信息流的高度协同，确保企业能够实时追踪每笔支出的价值回报。例如，通过数据分析，精准评估各部门的运营成本与绩效，及时调整资源配置，提高整体决策效率。
• 精细化绩效考核：建立“价值贡献指数”，综合考量各部门在成本优化、效率提升、创新成果等方面的表现，确保绩效考核更加科学合理，同时降低“唯利润论”的短期行为风险。

3. 创新激励机制

• 利润分享池：设立“成本节约共享机制”，将非业务部门在成本优化过程中节省的部分资金转化为团队奖金，以激励员工主动发现问题并提出优化方案。例如，若某部门通过优化流程减少了10%的运营成本，则其中50%可作为团队奖金发放，直接提升员工的参与感和积极性。
• 虚拟股权计划：对于持续三年达成绩效目标的团队或个人，给予虚拟股权奖励，使其能够参与企业长期收益分配，增强员工的归属感和长期价值创造动力。
• 创新孵化基金：设立专项基金，鼓励员工提出降本增效或创新创收方案，若方案落地并产生实际收益，则团队可获得一定比例的收益分成。例如，某部门提出的智能化改造方案若成功降低运营成本10%，则团队可获得5%的收益奖励。
• 弹性薪酬机制：在基础薪资之外，增加“价值贡献激励”部分，使得薪酬与个人和团队的经营成果直接挂钩，促使员工主动优化工作方式，提高企业整体效益。

四、风险防控：转型中的平衡艺术

在转型过程中，企业可能面临文化冲突、管理成本上升、业绩波动等问题，因此需要建立系统性的风险防控机制，确保转型平稳推进，实现长期可持续发展。

1. 文化冲突化解

• 建立“转型沟通官”机制：指派高管作为转型沟通官，与基层员工保持定期互动，解答疑问，缓解转型带来的不确定性。
• 设定过渡期保障机制：在转型初期，为非业务部门提供3-6个月的过渡期，确保员工薪酬和激励机制逐步调整，降低员工抵触情绪，提高改革接受度。
• 组织“价值发现工作坊”：邀请各部门共同探讨如何挖掘自身的价值创造潜力，推动企业内部形成“从成本到价值”的认知升级。

2. 管理成本控制

• 采用轻量化数字工具：利用如企业微信、飞书等数字化工具，替代传统的重型ERP系统，以降低管理成本，提高执行效率。
• 推行“双线考核制”：考核不仅关注经济效益，还要确保流程合规，避免企业在追求利润的过程中忽视经营风险。
• 建立“转型效果指数”：综合考量转型投入与产出，以数据驱动优化管理决策，确保企业资源投入的合理性和可持续性。

3. 业绩波动应对

• 设定业绩保护期：给予转型部门18-24个月的调整时间，允许在短期内出现一定的业绩波动，以减少改革的短期压力。
• 建立“风险储备金”：按转型收益的一定比例计提专项资金，用于应对转型过程中可能出现的短期亏损或市场波动风险。
• 实施“小步快跑”策略：先在1-2个部门进行试点，待模式成熟后再逐步推广至全公司，以降低全面推行的风险。

总之，企业转型的本质，是管理认知的升级。当企业突破传统“成本中心”思维，将发现每个岗位都可以成为价值创造的源头：

• 行政部门的精细化管理可能比销售部门的订单更能提升利润；
• 生产线0.1%的良率提升可能带来百万级收益；
• 物流优化甚至能影响企业的现金流周转速度；
• ……

这场转型的目标，是让企业从传统的“火车头驱动”模式，升级为“动车组模式”——让每个部门都具备自驱力，实现企业的可持续发展。那些率先完成认知变革的企业，必将在未来竞争格局中占据先机，实现从“成本中心”向“价值中心”的跨越。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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