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文/郭宇轩

数字化时代，银行的变化在业务和组织两个层面展开，特别是2024年，组织的变化更加明显。

过去一年，全球银行业内多家大型银行相继宣布调整组织架构，掀起了一股变革浪潮。各家银行的调整幅度各不相同，其中改革力度较大的不仅有平安、浦发等中资银行，还有以汇丰、花旗为代表的外资银行。为何多家银行集体选择突破现状、进行组织变革？其背后的战略动机值得深入探究。

简组织架构、赋权作战单元

一个趋势是组织架构的扁平化和报告层级的缩减。提到这里，不禁让人想到了英伟达CEO黄仁勋的管理方式。黄仁勋采用扁平化的公司管理模式，有40-60个下属直接向其汇报，这保证了信息的透明度和高效流通，也让组织变得更有效率。

另一个趋势是赋予公司内部小团队足够的自主权。黄仁勋通常采用“船长”管理方法。他任命一个“船长”作为项目负责人，直接向他汇报。“船长”对项目负全责，拥有更大的权力和资源配置权，同时也承担项目成功或失败的所有责任。这种方法激发了员工的责任感和工作热情，避免了责任不明确和推诿现象，确保每个项目都能高效推进。

2024年，伴随着新任行长翼光恒的上任，平安银行进行了大刀阔斧的组织架构精简，其中最核心的一点便是取消了实行多年的事业部制度。公司金融板块，平安取消了原有的六大行业事业部，合并为战略客户部；零售金融板块，除了裁撤事业部外，也撤销了东区、北区、南区3个区域的零售业务管理部。此外，平安还将总行部门从43个大幅缩减到32个，共减少了11个部门。

伴随着组织架构扁平化、精简化的调整，最直接的好处便是平安将能够有效缩减沟通成本和时间，缩短决策链条，在一定程度上提高决策速度和执行效率。

简政放权，做实分行自主经营，是本次平安架构调整的一大重要方向。根据冀光恒行长的规划，伴随着总行职能部门的精简，未来总行将转型为服务赋能型的组织，为分行提供后备保障和管理支撑；而分行则会转型为经营主体，进一步激发一线业务团队自主决策权能力。

在银行业务总体承压的背景下，削减部分缺乏实际价值的总行团队，转而把资源集中向一线倾斜，提升分行的业务能力，将会是大势所趋。

放眼全球，去年9月华尔街巨头花旗银行也推出了“瘦身”计划，开启近20年来最大规模组织架构调整。为打造首席执行官Jane Fraser宣称的“一个层次、决策更清晰、更直接的结构”，花旗不仅计划放弃该公司两个核心运营部门，还将管理层从13人削减至8人，并取消了60个委员会、削减15%的职能岗位。

花旗银行虽然在全球约160个国家拥有业务，但由于规模过于庞大且组织架构错综复杂，近年来财务表现并不理想，其中2023年4季度净亏损18亿美元，为10多年来季度业绩最差数据。决策层级过多导致的应对监管政策及市场变化过于缓慢、经营决策过于滞后，难辞其咎。

通过大幅削减组织层级以及人员编制，花旗在有效缓解公司内部职能部门官僚主义的同时节约了多方面开支，以有限资源调动一线部门的积极性。

精简后分管交易、银行、服务、财富管理和美国消费者的五大业务板块负责人将充分参与到公司日常运营与关键决策的过程当中，直接向花旗银行首席执行官Jane Fraser汇报，大幅缩减汇报流程，提升决策效率。

精简管理层团队并进一步推行“扁平化”管理模式，提高对于市场变化的决策效率，将会是业绩下行背景下银行业组织调整的另一大核心出发点。

聚焦业务重点、巩固特色优势

在变化的时代，最重要的是找到自己业务的聚焦点，且敢于对分心的事情说“不”。

黄仁勋就认为，英伟达应该专注于自己最擅长的领域，即图形处理和计算能力。他提到，英伟达的成功在于专注于图形处理单元（GPU）的创新和发展，而不是分散精力去追逐每一个新兴市场或技术。

在一次采访中，黄仁勋提到，英伟达内部有一句名言：“说不很重要。”他解释说，企业必须学会拒绝那些不符合自己核心战略或无法带来长期价值的项目或机会，以保持业务聚焦。

同样的，今天国内外很多领先的银行，也在进一步聚焦自己的优势领域，并相应的在组织架构上做了调整。

他们在行业下行周期中，通过组织架构调整将资源集中于重点领域、强化核心区域与业务的重点聚焦，在拓展新业务增长点的同时进一步巩固自身优势，将成为商业银行变革的重要出发点之一。

“零售之王”招商银行在今年年初进行了零售架构调整，在原有二级部门“网络经营服务中心”和财富平台部部分团队的基础上新成立零售客群部，旨在进一步巩固招行零售银行的优势地位。该部门将通过线上化、智能化方式更精准把握不同零售客户群体的特点和需求，并以此提供更加适配的产品和服务，全面推进“人+数字化”零售客户服务新模式。

过去，招行一直缺少专门负责零售客群服务的部门，相关职能分散在零售板块的各个部门里，未能实现有机整合、形成合力，此次零售客群部的推出无疑能够较好解决这一痛点。

招行行长王良也在业绩发布会上解释了零售架构调整的动机，即更好地落实“以客户为中心” 的经营理念，增强总行对零售业务的服务支持能力，确保零售银行业务发展战略顺利实施。

聚焦，在外资银行身上也表现得尤为明显。

10月22日，汇丰在港交所发布公告，宣布将对其组织架构进行重大调整。公司决定自2025年1月1日起，将其全球业务整合为四大主营业务：中国香港业务、英国业务、企业及机构理财、国际财富管理和卓越理财。

在此次调整中，最引人注目的便是汇丰将中国香港和英国的业务拆分为两大独立板块。除了业务划分，汇丰也对地域经营进行了创新性调整，并新设立两个区域部门：东部区域部门覆盖亚洲和中东市场；西部区域部门覆盖英国和欧美市场。

汇丰的区域性聚焦调整能够带来两大好处：一是能够优化资源配置，二是能够助力降本增效。汇丰的区域性聚焦调整能够带来两大好处：一是能够优化资源配置，二是能够助力降本增效。

优化资源配置层面，中国香港和英国两大单独业务板块的设立，意味着在未来汇丰将会把更多的资源集中投入到这两个关键市场的业务团队，并根据属地市场需求变化做出更为理性的判断。此外，管理层还可以通过优化区域部门内的资源与战略分配，灵活调整市场份额，及时把握发展机遇，减少因跨区域协调不畅导致的效率损失。降本增效层面，通过将全球化业务精简整合，汇丰可以更有效地控制和优化人员、沟通等方面成本，提高运营效率。独立区域部门的设立还可以避免不必要的重复性投资，节约资金成本，提升投资回报率。

加快数智转型、优化科技赋能

这波时代的变化是由AI大模型所带动的，随着英伟达的显卡的不断优化，大模型算力大大提升，数智化时代加速到来，AI已经成为重要的生产力杠杆，这也倒逼银行业者更加注重数智化转型。

纵观过去一年的组织架构变革，多家银行对于数智科技领域进行了密集调整，全力通过数字化、科技化转型探寻新的高质量增长点。

今年5月末，兴业银行发布公告，该行的科技架构已从从之前的“一委四部一司”调整为“一委四部一院二司”，其中科技管理部与数字运营部均为新成立部门，旨在通过加大全行科技金融的研发投入探索数字化运营新模式，加快数字化转型步伐。其中，数字运营部更是在今年10月吸收了零售平台部原先承担的远程经营、用户体验、平台建设等职能，数字化运营经营范围进一步扩大，持续提升对各类客户尤其是长尾客户的服务能力。

除了总行科技部门的重组外，兴业银行还通过“总-分-支”科技金融组织体系优化，为一线业务发展提供全方位支持。在调整完成后，当前兴业银行已形成了“1+19+150”的总分支、前中后台协同科技金融体系，即总行牵头，19家重点分行科技金融中心，150家科技特色支行及专营团队的队伍体系为科技金融主阵地。在强化金融科技应用、构建综合金融服务生态体系的战略指引下，兴业银行将越来越多的科技支行引入高新技术园区，在不断增强科技赋能一线业务属性的同时，为科技企业提供更为专业化、个性化的服务。

值得一提的是，兴业银行还创新推出了“金融科技特派员”的特色服务模式，派驻员工深入科技企业更精准了解企业的痛点与需求，并充分结合兴业银行科技金融领域的产品与服务优势助力科创企业的成长。

当前，“科技金融”这篇大文章已成为银行业的共识和发展趋势。伴随着人工智能等前沿技术的快速迭代，商业银行需保持组织架构的灵活性，通过阶段性调整更快响应市场变化和技术革新，将有限的资源集中到科技发展的关键领域。此外，银行业还需要将科技创新更紧密地结合与一线业务结合起来，通过转型切实提升业务部门的价值创造能力，实现科技赋能的效益最大化。

结语

银行业组织架构的调整，往往很难起到立竿见影的效果，其最终成效还有待时间检验，要依据往后几年、甚至更长一段时间的业绩和市场反应综合评判。

与此同时，究竟如何调整才能升级到一个更优的组织架构，也或许很难有一个标准的答案。然而，基于多家银行的变革经验，还是能够总结提炼出如业务聚焦、人员精简与科技赋能等共性的组织架构调整方向。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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