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在一次 YC 活动中，布莱恩-切斯基（Brian Chesky）的演讲让在场的每个人都记忆犹新。事后与我交谈的大多数创始人都说，这是他们听过的最好的演讲。罗恩-康威（Ron Conway）生平第一次忘记做笔记。我不想在这里重述这场演讲，而是想谈谈它提出的一个问题。

布莱恩演讲的主题是，关于如何经营大型公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的发展壮大，一些善意的人建议他必须以某种方式经营公司才能扩大规模。他们的建议可以乐观地概括为：“雇佣优秀的员工，给他们足够的空间开展工作”。他听从了这些建议，结果却是灾难性的。因此，他不得不自己想出更好的办法，其中一部分就是通过研究史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs)是如何管理苹果公司而想到的。到目前为止，这似乎行之有效。目前，Airbnb 的自由现金流利润率在硅谷名列前茅。

这次活动的听众中有很多我们投资过的最成功的创始人，他们一个接一个地说，同样的事情也发生在他们身上。在公司发展过程中，这些创始人得到了同样的建议，但这些建议非但没有帮助到公司，反而损害了他们的公司。

为什么每个人都告诉这些创始人错误的事情？这对我来说是个大谜团。我琢磨了一会儿，想出了答案：他们被告知的是如何经营一家不是自己创立的公司，也就是说，如果你只是一名职业经理人，该如何经营一家公司。但这种方法的效果要差得多，以至于让创始人觉得很糟糕。有些事情创始人可以做，而经理人却做不到，创始人觉得不做这些事情是不对的，因为事实就是如此。

实际上，有两种不同的公司运营方式：创始人模式和经理人模式。迄今为止，即使是在硅谷，大多数人也默认，扩大初创公司规模就意味着转换到经理人模式。但是，我们可以从尝试过这种模式的创始人的沮丧，以及他们试图摆脱这种模式的尝试中，推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门介绍创始人模式的书籍。商学院也不知道它的存在。迄今为止，我们所能得到的只是个别创始人自己摸索出来的实验结果。我希望再过几年，创始人模式也能像经理人模式一样为人们所熟知。我们已经可以猜到其中的一些不同之处了。

从某种意义上说，经理人被教导管理公司的方式似乎就像模块化设计一样，你把组织结构图的子树枝当作黑盒子，告诉直接下属该做什么，然后由他们自己想办法。但你不要介入他们工作的细节。因为这就是微观管理，是不好的。

雇佣优秀的员工，给他们发挥所长的空间。听起来很不错，不是吗？但在实践中，从一个又一个创始人的报告来看，这往往意味着：雇用职业骗子，并让他们把公司搞垮。

无论是在布莱恩的演讲中，还是在之后与创始人的交谈中，我都注意到一个主题，那就是“受气”。创始人感觉自己受到了来自两方面的压力，一方面来自那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，另一方面来自那些在他们这样做的时候为公司工作的人。通常，当你周围的人都不同意你的观点时，应该默认假设是自己错了。但这是一个罕见的例外。没有当过创始人的风险投资人，不知道创始人应该如何管理公司，而高级管理者这个人群中从不乏世界上最会撒谎的人。

无论创始人模式具体是什么，很明显，它都将打破首席执行官只应通过其直接下属与公司接触的原则。“跨级”会议将成为常态，而不再是一种不寻常的做法。而一旦放弃这种限制，就会有大量的变体可供选择。

例如，史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）曾经为他认为苹果公司最重要的 100 人举办过一次年度务虚会，而这些人并不是组织结构图上排名最高的 100 人。你能想象在普通公司这样做需要多大的意志力吗？然而，想象一下这样做会有多有用。它可以让一家大公司感觉就像一家初创公司。如果这些务虚会不起作用，史蒂夫大概也不会一直开下去。但我从来没听说过有其他公司这么做。那么，这到底是个好主意，还是个坏主意呢？我们仍然不得而知。这就是我们对创始人模式知之甚少的原因。

很明显，创始人不可能一直像管理 20 人公司时那样管理 2000 人的公司。这就需要一定程度的授权。授权的边界在哪里，有多清晰，可能因公司而异。甚至在同一家公司内，随着管理者赢得信任，边界也会因时而异。因此，创始人模式会比经理人模式更复杂，但效果也会更好。我们已经从个别创始人的摸索中了解到了这一点。

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清了它是什么，我们就会发现，许多创始人已经在很大程度上做到了这一点，只不过他们所做的事被许多人视为古怪。

奇怪的是，我们对创始人模式仍然知之甚少，这是一个令人鼓舞的想法。看看创始人们已经取得的成就吧，而他们都是顶着“不听建议”的风险取得的这些成就。想象一下，一旦我们能告诉创始人如何像史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）那样经营自己的公司，他们会做些什么。

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