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营销成果究竟为何物？这个问题其实我思考了很久，从营销实战来说，每一次营销都必然是以目标为导向的，而营销的目标究竟是什么？营销资源的投入到底为了什么目的？这个问题上，其实一直缺少答案。

银行投入运营费用，投入人力费用，投入市场营销费用，本质上都是为了带来更有成效的经营成果，这种经营成果在企业财务层面体现在收入与利润的变化。但这种变化的构成是复杂的，显然从“营销事件的运营层面”如果挂钩这么宏大且干扰复杂的目标，实在难以有效评测。

落实到零售业务的营销与经营，本质上其实是一体的，无论是用加大员工销售激励力度，还是加大对客户的营销费用投入力度，最后都应在客户维度的量化指标上得到体现。

如果我们按照电商互联网的逻辑来看待这个“客户经营成效”，最能够挂钩的就是GMV，所以我们回看很多银行投入大量投入在消费、交易额激励。虽然消费激励自然会带来快捷支付的收入，也可能会带来信贷的机会，但这却并不是银行行业的直接创效轴心。毕竟银行行业并不是靠“销售商品”获利，虽然在一定程度上，用卡消费额度的增长能够说明银行使用银行账户介质的粘性，但并不是创效的核心。

于是，还有很多五花八门的投入类目，比如下载应用，比如签约服务，归根结底，所有这些客户维度的指标本质都是过程指标，这些过程指标与创效有所关联，但关联的深浅从来无法无法准确评析。

最终发现，无论如何投入，花在个人客户身上的每一分钱，都只有还原到客户在银行的资产总额、负债总额，才能够有效评价客户之于银行的核心价值。而在转账消费的刚性流动维度，本质是在资产与负债总量的结构调整，以及信贷派生货币的基础目标上，扩大流动性。否则只是存款账户的消费，做得再多哪怕赢得了三方支付中收，却能带来总体的收益吗？

所以有的时候我们接触营销，大家说，我的目标是签约XXX，我的目标是开通XXX，我的目标是激活XXX，这些五花八门的目标无论怎么说，最终核心考量的还是AUM和LUM的实际增长以及同业占比的增长，而这个投入产出衡量过程中，无论再怎么描述自己的指标有价值和有意义，如果无法在一定时间周期范围内体现在AUM+LUM的有效增长，和有效的可比市场份额提升上，本质从客户的经营关系角度来说都是低效的。

当然，曾经增量发展空间广阔的情况下，大家都可以续讲远期战略意义，哪怕有些指标是过程性的，都可以描述为一种增效的可能。但存量博弈的时代，这种远期潜在预期的泡沫就是被挤压的，无论是人力费用投入还是营销费用投入，最终都只能衡量最核心的主营业务意义。

所以今天银行繁多的营销任务目标设定背后，多多少少都有些逻辑相悖。无论是绩效买单，还是客户权益投入，若不能还原到以客户为维度轴心的经营逻辑，终究是撒胡椒面一般，看似五花八门、琳琅满目、力度强悍，实则于人于己都不快活。对员工也是折磨，对客户更是打扰。

所以有时候说活动整合，权益整合，说到底还是营销目标整合的问题。

海量的目标还原到客户维护，究其本质只有客户人均AUM、客户人均LUM、客户人均经营收入三项最为核心，前两项描述资产负债表贡献的人均质量，描述客户户均的真实粘性，第三项描述实际的财务意义。在这个维度上，设置的类目越多，重复激励的空间其实也就越大，虽然表面上看起来不重复，但背后算账总还是重复的，只是以不同切入点带来的重复投入而已。

相信很多人一定会不以为然，说你这么讲不是否定了多少年来的投入逻辑了吗，或者你是不是就不该为各项业务本身有所投入？也不尽然，客户自然可以针对银行业务类别的增加和深度获得相应的回馈，但这个回馈未必以海量单项达标作为处理方式，而以自成长自激励逻辑，一客户为中心合理评定业务深度，给予更长期和更有助于粘性增长的回馈，而不是羊毛套利需求增长的回馈，或许这样的方式方法更为集约有效。

说了这么多，我想说面对存量市场，投入的逻辑是发生了变化的。若是跑偏了这条银行客户创效轴心的营销路线，恐怕再怎么解释投入产出因果轮回都是苍白的。当我们研究如何花钱用于完成指标的时候，可能更得研究完成的究竟是什么。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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