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文/苏文力

数字化转型的今天，大量工作围绕着创新而进行。观察大多数金融企业，却并未在创新管理方面下功夫。这就如同想要企业取得更多效益，却不愿意实施科学管理一样，令人感到匪夷所思。

这让我想起了曾经在宇宙行的一段创新管理实践。

当时，通过设立专门的创新管理部门、组建创新队伍、成立产品创新管理委员会、配套资源和制定管理流程、开展创新评估以及推动创新文化等动作，一系列创新管理工作得以有序展开，这使得宇宙行的创新能力和效率得到提高，打造出了一套创新管理的体系。

然而今天，很多银行在创新管理上依然还是空白。没有创新管理的创新，就是“靠天吃饭”。

01 创新需要有效的管理

十多年前，老东家在业务和技术上均取得了质的突破，基本赶上了国际先进银行的水平。在国内银行业中占据了比较明显的竞争优势。这也带来了副作用，能够学习借鉴的国外先进经验变得越来越少了。

创新进入到了无人区，我们从原来的追赶者变成了探索者。虽然结合市场需求和技术进步做了不少创新尝试，但大多效果平平，无法形成优势壁垒。眼瞧着其他银行在快速缩小差距。

针对此徘徊不前的局面，安排做了一些研究，结论是需求的质量管理出了问题。找机会跟行领导当面谈了自己的想法，建议成立专职队伍负责需求编写。领导听后，表示会认真予以考虑。

很快行里就有了动作。不过不是设想中的建立需求编写队伍，而是新成立了产品创新管理部。职责不仅包括业务需求的编写，还要负责把行里的产品创新工作抓上去。我也被安排参与到该部门的组建工作中。

对于这波操作，一开始有点吃惊，也不太理解，甚至觉着有点小题大做。直到在部门成立的会上，从行领导的讲话中才搞明白，之所以如此安排，是经营战略的需要。不得不承认是咱格局小了。

其实行里领导早已敏锐意识到，创新在未来企业发展中的作用越来越重要，必须实施创新战略。而现有创新缺乏有效的管理，无法满足达成战略目标的要求。因此决定先从组织上着手，争取尽快补上这一短板。

行领导还专门讲了一段小插曲。一开始部门的名称叫产品创新部，在其最后签字发文前，觉着没充分体现这个部门的职责，特意加上“管理”两个字。就是想让我们以管理为抓手，把行里的创新水平带上新台阶。

自以为对创新很在行，信心满满的想在新岗位上干出一番成绩。可我很快就发现，虽然之前从事过一些创新方面的工作，可真正掌握的创新专业知识却少的可怜。好在市面上有许多该方面的书籍可以学。

对照理论之后，认识到之前对于抓创新的理解，更多只是体现在号召鼓励上，并未考虑要落实到具体管理行为上。而成功的创新企业采用的是一整套创新的基本法则、技术和方法，从而能获得稳定的创新收益。

创新本身也可以当做一项业务来做，类似于内控合规。初期自然生长或许也会有一定的成果。发展到一定程度，仅靠自然放养就不够了。不能寄希望于大家会自觉创新，更别提能以正确的方法创新了。

有没有管理，企业的创新将呈现出明显的差异。有管理的创新能确保创新活动的有序进行和高效推进。没有管理的创新则导致资源浪费、效率低下和竞争力不足。只有强化创新管理，才能确保企业创新战略的顺利实施。

02 创新管理的实践

经过深入学习行里的要求，我们将部门的目标定位于通过创新，帮助业务部门提升经营业绩上，而不仅仅是提高全行的创新能力本身。不去干涉各部门的创新活动，而是为其创新提供必要的支持。

我们拉起了一只二百多人的创新队伍，召集了一批熟悉银行业务、IT开发、产品设计和客户心理等方面的人才。通过创新方法的研究和强化培训提升能力。毕竟是专职从事创新工作，经过一段时间的学习和实践，很快就体现出了专业上的优势。

无论是在引入创新方法，还是提供创新工具上，都能为业务部门带来专业的帮助。主动收集整理来自客户的需求和员工的创意想法，供业务部门参考。积极参与业务部门的创新构想，共同设想更好的创意。

帮助业务部门编写需求，确保IT开发人员更好的理解业务意图，设计出符合业务目标要求的系统。当IT开发实现中遇到困难时，主动协助业务部门从业务做法上做出调整，同样达成业务目标，开发可以顺利进行下去。

为创新提供必要的标准工具模板，以提升创新的效率。在创意形成过程中，提供创新方案编写模板，让大家有比较完整的思考框架。对所面临的问题现状、客户的期待、未来的趋势、所要达成的目标、必要性、关键成功要素、风险和可行性等做深入的思考。

提供需求说明书编写模板，帮助业务部门更完整深入的描述业务需求设想。明确具体业务场景下，所遇到各种情况的应对举措。提供的客户体验工具和方法，帮助业务部门更好的了解发现客户的真实需求。

既然创新是一件战略任务，那就必须让最高层领导参与到创新管理当中。为此成立了产品创新管理委员会，由行长担任主任委员，分管行长任副主任委员，相关各部门成为委员单位，我们则作为秘书单位，承担委员会的日常工作。

委员会定期召开会议，研究决定产品创新的重大事项。确定了必胜和不输相结合的创新策略。要求在一些重点领域进行大胆探索。对于竞争对手所取得的创新突破，则要迅速予以回应，确保我们在市场中的领先地位。

为此配套了相应的人力、物力和财力等资源。出台了创新管理流程，并纳入到行里整体的管理体系之中。借助对创新资源分配权的掌控，强化了创新管理的力度，确保了创新活动的有序进行。

各部门提出的创新资源申请，须依照行里创新战略的要求，强调积极开拓更有潜力的领域，避免在非战略目标的方向上消耗宝贵的资源。从全局视角安排资源的使用，力争形成创新一盘棋，产生协同效应。

创新管理流程注重围绕客户体验和一线竞争的实际要求，收集产生创意。经过一个优化和筛选的过程，符合要求的才能进入到实施阶段。开发上线后，则要求积极开展运营推广，力争价值创造最大化。

年初根据创新战略和行里年度工作要求，制定出年度创新计划。既有定量的目标，也有定性的目标。不仅关注开展哪些创新，更看重创新给行里带来的价值。将任务分解到各部门和各分行。

年底开展创新评估，将结果纳入到行里的考核之中。评估内容和标准依据创新战略的要求。评估进一步引发了大家对创新的关注重视。借助评估结果，可以监控创新战略的实现状况，以及创新管理取得的效果。

另外，我们还积极推动行里形成“开放、进取、求真、务实”创新文化。每年举办产品创新日，邀请客户、各分行和各部门代表参加。活动上宣传展出一年来的优秀创新成果，隆重表彰先进。

创新管理是一个系统性的过程。经过不懈的努力，其作用逐渐体现了出来。行里的创新能力和效率都有了明显提高。整体的创新数量和质量也有了较大幅度提升。为行里可持续发展注入了新的活力。

03 路漫漫其修远兮

虽然创新管理起到了很好的作用，但不能奢望马上就会出现，给企业经营业绩带来突破性增长的创新。切忌盲目追求打造奇迹，而是要通过一系列持续的局部创新突破，为公司建立起持久的竞争优势。

不要以工程的方式去实现理想中的伟大创新，因为谁也无法绘出清晰的施工图。其过程有点类似于寻宝，只能依靠一些蛛丝马迹去探索挖掘。好的创新管理，不能保证一定就能挖到宝，但肯定可以增加成功的概率。

这特别考验企业领导人的耐心。有些领导过于自信，凭借自己的多年经验和学识，给出了明确的创新设想和宏伟目标。以为只要加大资源投入和督导力度，就可以快速取得突破，实现弯道超车。

可往往事与愿违，消耗了很大资源和精力，并不能取得预想中的结果，甚至可能翻车。具体负责实施的人员肯定要为失败负责。换一批所谓的高人继续，结果还是老样子。大家嘴上不敢多说什么，但心里肯定一大堆意见。

其实领导看到的所谓机会，更多只是幻象而已，实际情况远比想象中的更复杂。越是美好的愿景，越是模糊不清，充满了不确定性。大家竞争的不是对未来的判断力，而是实施路径的选择。

正确的寻宝方法是先找到可以接近目标的踏脚石。那是跟愿景相关，看上去足够新奇和有趣，且可以很快得到反馈结果的项目。并不指望一定会有好的创新效果，但至少要帮助我们发现更多新奇有趣的事项，从而更接近未来的目标。

踏上这一步，同样去找下一块踏脚石。这样不断迭代往前走，期待有惊喜出现。或许因无法掌控这个过程，令人有些失望，可这就是创新的常态。好的创新管理帮助我们排除很多无谓的消耗，但也仅此而已。

领导要保持清醒的头脑，给予创新足够的敬畏，管住自己亲自下场的冲动。可以在创新的过程中，提供自己的独到见解，但千万别以为自己就是正确的。要抱着共同探索的态度，把决定权交给专业的人。

另一比较棘手的情况，是创新管理对于将创新转化为价值，所能发挥的作用比较有限。虽然可以出台政策做些引导，但最终还是要靠业务部门去具体运营落实。可惜还是存在大量创新，因后续工作不到位而无法兑现其潜在价值。

业务部门提出创新想法，肯定是想提升业绩，同样也是响应领导的号召，至少要体现自己努力的样子。可其更关注让别人实现自己的创意，完成创新上。将创新转化为价值，则需要其自己上手，这就有点力不从心了。

有些创新上线试点后效果一般，就会被放到一边。不去积极开展有效的运营推广，也不考虑调整相应的组织人员、技能培训、考核奖惩、资源投入等配套体系。导致各方面无法协调一致，也就基本宣告创新失败。

创新不仅是开发IT系统，更关键的是要形成新的运作体系。IT系统只是体系中的一部分。配套体系同样要下很大的功夫。那些因该创新而失去过往利益的人，常会在此设置障碍，使得情况更加复杂。

业务部门习惯于原来的体系，天然排斥做出改变。且涉及体系的调整往往不是其自己能够说了算，需要大量的协调工作，有可能费力不讨好。这导致其遇到配套体系问题时，会选择绕道走。

主要的回避方法，就是将毛病归结于所开发的系统不满足需求，进而补充提出更多开发要求，寄希望于通过系统开发来解决体系上的问题。这对于解决问题的作用微乎其微，却将矛盾的焦点转变成了IT开发水平不高上了。

作为创新者，从一开始就要关注到体系，搞清楚现有的体系是什么，创新后将是什么样的体系。不仅要提出开发系统的设想，同时也要列出针对未来体系的改变所要做的工作。提前做好应对体系问题的准备。

当创新无法取得期待中的价值成果时，不能只盯着要修改IT系统，还要关注体系的配套情况。很多时候体系问题解决了，一切都会顺畅起来。这其中有很大工作量，若实在无力承担，就要考虑适当减少一些创新项目。

结语

创新管理不是件容易的事，需要持续不断的优化调整。只要开始去做，就一定会有好效果。经常要检视在创新管理方面的进步，发现并改进存在的问题。您会惊喜的发现，所下功夫是非常值得的。

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