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最近和不少从事获客引流的助贷机构朋友沟通，其中有从事互联网线上导流的也有线下传统直销方式获客引流的。通过沟通大家普遍对未来的获客助贷市场存在以下几个共识：一是无论过去以何种形式从事的互联网信贷业务，无风险获客导流给资方的助贷模式都是必要的战略布局，而且鉴于监管对银行独立风控要求的愈发严格以及贷款品质下降导致的自兜风险亏损概率变大，未来这一模式的比重可能会越来越高。

二是无论是互联网流量导流还是线下获客导流，目前发展均遇到了瓶颈（线上流量因稀缺已然很贵，线下获客的投入产出比维持在薄利程度，扩张需要渠道先投入且见效速度慢）。三是单纯从线下获客助贷市场看，中小机构在一线城市生存愈发艰难，呈现向三四线城市或县城下沉的现象；市场向头部集中趋势加速，全国性、省级区域型大中型助贷机构显现，获客助贷市场进入下半场，留给市场新进入者的机会越来越少。

然而，市场竞争的下半场虽然竞争加剧，但并不是毫无机会。对于中小机构来说，短视频/直播的营销方式天然契合度很高，重点是通过巧妙的“切入”打造自身IP的知名度赢得区域线上流量，至于线下流量其与大型机构相比会愈发弱势；对于中大型机构来说，数据化支撑的精细化管理、线上线下一体化营销是必须要练就的“金刚钻”，否则会陷入“粗放式扩张的薄利模式”陷阱之中，中长期来看可能会“竹篮打水一场空”。

当然，无论什么机构都需要与资方保持密切沟通，争取拿到独特的产品代理权或营销政策，这也是大中型机构的优势所在。

线上线下一体化营销的必要性

谈到线上线下一体化营销免不了谈到流量或获客。笔者曾经写过系列相关的文章，回想起来完全可以重新整理搞一个系列了（相关文章参考：《流量的进化》、《金融机构私域流量运营要则，从新东方董宇辉谈起》、《流量与触达》、《你的“私域流量”足够“私”么？》、《信保2.0：流量之痛》、《新零售的商业本质：流量与变现》、《从东方甄选小作文谈基层保险线上营销》）。

无论何种形式的to C业务，客户服务是一切工作的出发点与落脚点，而客户服务需要触达手段（能与客户产生联系的机制或方法）的驱动。金融的toC业务（如银行零售业务、个人贷款、互联网贷款、消费贷款、多数普惠贷款等）同样不能免俗。不同时代下，随着客户行为习惯的变化，零售业务触达手段有了新的变化。

我们总结当今零售业务的触达手段都有哪些？至少有：线下面对面营销、电话营销、线上APP营销、公众号营销、微信群营销、朋友圈营销、短视频营销、直播营销……这些手段中，有些已经使用延续了上千年（伴随商业活动而诞生），有些则是随着新的人与人沟通交流工具的诞生而诞生。在商业活动无比活跃的当下，这些手段同时存在，无所谓优劣，谁并不比谁高级，只涉及在不同的客群和情形下谁更适合的问题。

客户触达手段多种多样，没有一种手段能够包打天下，因此无论是线上化高度集成的互联网企业，还是传统行业的传统企业，均需打造线上线下相结合（O2O）的多手段营销方法，这也是新零售的核心要义。

具体说来，to C的互联网企业的线上化营销手段虽然执行快速、投入产出比高、数据支撑下精细化经营程度更高，但也存在客户营销深度不够、高难产品效果差、对非触网人群无能为力等弊端，因此纷纷建立庞大的线下团队保证服务的高质量，补齐单一营销手段的短板。

我们分析当今很多互联网银行纷纷与线下获客渠道合作开展toC信贷业务的原因，一方面是因为单纯线上消费贷产品已无法满足自身发展需求，亟需扩展其它业务品类；另一方面更是因为其不具备线下获客优势（无法在异地开设分支机构），需要通过战略合作谋求获客方式的进一步丰富化。

另一方面传统企业更需要线上营销方式的赋能，这不仅意味着开拓一条新的销售手段，也表现在利用更精细化的数据分析有效改善经营决策。以餐饮业为例，新零售风潮下餐饮业的发展方向同样是：多手段相结合的O2O打法。传统餐饮要先完成线上化的“点餐—评价—结账”系统改造，这样不仅可以通过客户饮食偏好与评价反馈不断改善菜品口味并优化备菜成本，还要与视频直播相结合形成本地线上引流，更有甚者开发出更适合线上营销打法的预制菜品类，在不断丰富产品供给的同时，走出了一条线上、线下双轮发展的新赛道。

传统线下直销机构的普遍问题

客户触达手段单一，数字化赋能不足

很多线下获客助贷机构的客户触达手段比较齐全，但多数尚未明确打法并未发挥应有作用（比如电话销售覆盖度低，与线下团队存在利益冲突；再比如电销与线下团队联动不够，互联网APP活跃度不够且与线下业务缺少联动），因此多数大中型助贷机构目前还是主要依靠客户经理线下营销这一手段。

由于缺少多维度手段维护，客户关系维护仅靠客户经理个人驱动，会造成客户被客户经理绑定过深的情况：客户经理一旦离职，存量客户没人维护甚至被客户经理带走。这意味着，公司投入大量资源营销而来的客户资源并不属于公司本身，而是归属于客户经理，公司只有通过捆绑客户经理才能产生客户价值，客户对公司平台的忠实度受制于客户经理的稳定性和能力水平。

客户维护无标准，客户品牌认知差

客户服务无标准是多数机构普遍忽视的问题：服务标准是形成品牌认知的前提条件，而品牌认知是强化公司平台与客户联系，形成多触角打法的核心，这决定了客户对公司的粘性下限，更深远地会影响公司的发展潜力与竞争势能。

当前多数机构的实际情况是：客户经理基础素质和专业水平参差不齐，腰部及尾部客户经理占比过高，外拓自信与技能不足，无法与关键获客渠道的负责人及重点客户形成较深的情感或合作纽带；由于部分客户经理的服务不周到、不专业，客户全程服务体验差；很多客户经理普遍缺乏对于存量客户的维护意识，客户维护技能更为匮乏。

建立服务标准的目标指向是：客户经理团队各环节服务的标准化及专业能力的提升。具体说来，至少要从以下几方面抓落地、抓效果：

首先要明确客户经理的岗位职责，让每位客户经理尤其是新员工快速、清楚地理解自身工作范围与要求，同时便于分部、营业部招聘宣传。

在岗位职责基础上细化各环节工作标准，这是服务客户的最低要求，不能令客户产生明显的厌恶感与不舒适，要通过专业、自信服务树立同样的品牌形象；要在客户拜访与关系拉近、产品介绍与竞品分析、贷款需求建议与资料准备、风险评估、申请操作辅导、贷后管理（客户风险预警，预防优质客户流失）、客户关系维护与投诉处理等环节明确工作标准和做法红线，普及示范案例，提炼经典话术。

工作环节标准化还有一个好处是：集全公司之力不断打磨、优化各环节的打法与工作标准，显著拉高服务质量下限，使员工有迹可循、有法可依地提升能力，而不是靠自身悟性缓慢地自我成长，基层管理者在辅导员工、督促进步时也更具抓手。

要抓客户经理的基础服务形象，明确工作着装和仪容仪表要求，树立亲切、自信、专业的的职业形象；要谈吐得体，举止庄重；沟通对话要充满自信，首先要熟知自身产品，清楚知晓同类竞品优劣势，针对客户的核心关切做到胸有成竹，提前准备好各类问题答案范本；对客户的问题要做到及时响应，不清楚的要查询确认后迅速答复。

要制定清晰且因地而异的专业技能培训与提升计划，有组织地专题化、模块化提升基层员工专业能力。集公司之力详细分析市场竞品优劣势（这同样对产品设计和风控部门有益），从渠道公司核心关切出发挖掘与公司持续合作的兴趣点，制定营销话术；萃取关键客户营销与情感拉近优秀做法；开展电销营销话术培训，积累沉淀不同场景、不同产品、不同客群等细分下的公司营销话术库；总结提炼不同产品之间的互补打法，如信贷产品之间的互补打法、组合打法；总结提炼微信朋友圈营销、群发营销优秀做法，开展短视频制作与直播营销培训；汇总制定并不断完善一道风险识别与防控技巧；围绕老客户线上、线下维护技巧开展系列培训。

各环节工作要求的掌握与培训效果的好坏要靠培训岗的认真负责，也要靠基层管理岗位的执行落地程度。一次性的通关效果是暂时的，要让基层管理岗充分认知该项工作的重要性，将基础能力通关与专业能力提升作为长期工作来抓；进一步提高夕会在提升员工能力、化整为零培训过程中的重要性，令基层管理岗针对每位客户经理因材施教地针对性提高能力短板。培训效果的真实评估可以通过每位客户经理的产能提升来长期观察，短期内可以由基层管理岗逐人评价反映，以此建立起客户经理培训档案，记录并提萃更有效的培训内容与方法。培训档案则可以成为总分公司督导培训与夕会的重要抓手。

中后台岗位的岗位职责与服务标准同样需要建立，尤其是直接支持一线的风险、法务、销售支持以及客服、催收等岗位。要明确这些岗位对一线的支持与赋能的定位，他们的利益一定程度上要与一线保持一致，甚至考核的部分权重应该由一线评价，以此确保“手握权力”的后台岗位工作重心脱离一线从而导致“内伤”。

客户价值挖潜不够

这是客户精细化运营的重点，同样也是最易见成效的业务模块。从客流角度讲，我们的服务就是通过一层层的双向筛选最终达成双方意愿的过程。而在此过程中大量的客户被我们拒绝了，也有很多客户主动拒绝了我们，还有很多是因为误操作、误理解、误讲解甚至不好的服务体验而终止，而我们对这些客户的重视不够、原因探究不足，相关工作开展几乎处于空白。

首先是结清客户，这一类客户是经历过层层筛选后已经合作过的客户，说明双方契合度很高，但结清后没有二次挖掘实在可惜。结清客户可分为：正常结清、提前结清。除此以外还有坏账未结清客户。

坏账未结清客户一定是坏样本，我们需要充分挖掘其标签字段，通过高风险客户预警模型、A卡模型为客户经理、风险审批人员的风险识别与防控赋能；理赔客户因原因不同还可以进一步细分出更精准的预测模型，例如主观欺诈客户是可以通过对车辆过户时长、短期的第三方信用美化行为、多头借债行为、资金流向拓扑、人际关系拓扑等指标的综合分析较为精准地识别出来的；另外，由于采取了不同的理赔措施导致催回的时长与效果不同，风控部门能够以此提炼出用于提高保后催收成功率的C卡模型。除此以外还有涉及突发事件、大病致贫、过度负债、经营不善等原因导致的理赔客户。

如要精准识别该类客户，首先能够将不同原因的坏样本识别出来，其次要挖掘更丰富的标签字段挖掘，如深度内部数据挖掘，引入三方数据甚至由客户经理、保后专员调查打标等手段配合。总之，应用于风险方面的更精细化的模型分析是理赔结清客户分析的最重要方向。

正常结清客户是指用完满期正常还款的客户，虽然其中一些曾经出现过逾期，但终归是我们期望的完美客户。针对这类客户的研究应用至少有两方面：一方面是挖掘优质客户通用画像，用于指导客户经营定向营销；再就是针对这类客群的再营销。

要进一步明确正常结清客户再营销的具体要求，要求客户经理或电销中心按照一定频次与客户联系，及时了解客户意愿与诉求，利用小激励提高客户粘性，甚至匹配以灵活的产品优惠政策从而不断提高复贷比例。当然，即便是正常结清客户也不能放松再贷款时的风险准入标准，但无论从获客成本、欺诈风险、客户资信水平及了解信息厚度等哪方面讲，这类客群天然具备巨大优势。

提前结清客户的情况较为复杂，但至少具备还款能力与意愿，属于优质客户范畴。针对该客群的工作方向为：准确辨析提前还款动因，针对性制定措施提高复贷比例。提前结清动因有多种情况：客户正常用款结束结清、客户因不满服务提前结清、客户用其它贷款置换结清等。

正常用款结束结清属于客户自主行为，贷款用途多为企业主的临时周转，这类客户的负债水平较正常结清客户可能更为优良，我们需要研究的是如何及时洞悉其用款需求以及如何匹配更有竞争力的金融产品；因不满服务的提前结清要找准原因，针对性改善服务问题，并匹配一定的赔偿、安抚手段争取重新服务；针对置换结清，最好能够精准定位其置换产品的优势，对现有产品改善或其它具有竞争力产品的引入提供帮助。

目前来看，客户经理再营销的最大障碍是中介渠道公司。多数中介渠道公司会将客户视为自有资源，对于客户经理的“挖墙脚”行为较为介意，如果发现轻则警告并减少未来合作，重则在渠道公司“圈子”中曝光并恶意重伤，因此客户经理往往会主动忽视渠道单的再营销。

解决该问题的合适做法是：总公司层面统一组织面对该客群的短信批发和电话营销工作，将营销线索系统推送至客户经理进行二次营销；同时保持结清再贷客户的返佣政策与新单基本一致（而不是明显低于新单），留好客户经理合理的关系维护利润空间。

除此以外还有很多工作可以显著提升客户的价值贡献，包括：拒绝客户的回捞，审批通过但未提款客户的分类分析及贷款优化，交叉营销线索挖掘（信贷产品叠加，贷款客户其它产品营销策略的自动触发等），针对孤儿单（没有管户客户经理的账户）的系统再分配和再营销等。

精细化管理缺乏“灵魂”与“大脑”

督导指标少且滞后，很难全方位了解督导对象的经营全貌，进而聚焦问题改善经营。比如，我们督导业务时多只看客户经理、城市分公司的订单量和服务量，很难对每个基层单位前环节通过率、未通过原因、客户具体问题进行精准定位，很难快速了解不同时点下每个组各指标的同环比变化、人员等级及风险指标情况，很难快速定位客户经理每周、月订单及账户拒绝、逾期、坏账等情况，更难了解客户经理的累计贡献价值、累计&分时段服务量、累计&分时段订单量、账户逾期情况、账户坏账情况、坏账催回情况、名下账户详细等情况，总分公司相关负责人、城市经理、区域主任缺少一个可以快速、直观调取上述各维度数据的驾驶舱。

业务推动手段单一。目前的管理考核框架中，总公司要进一步丰富对各级分公司的督导管理手段，不能只围绕订单、有效申请等指标的完成情况要求复盘、加班甚至假日经营。建议总公司根据分公司实际情况在阶段性汇报会（如季度会、半年会）上由分公司主动汇报，督促形成总分公司的统一发展意见的同时传导给分公司压力，具象化明确每个时间段的重点工作，并在重点环节上增加对分公司资源调配和分配权限，增加个性化、人性化设定考核目标的同时推动针对性改善基层经营。

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