本文共字，预计阅读时间。

今天我们简单梳理一下数字化运营与银行主题之间的连接关系。

首先本文所指的运营，并非为了维持运转开展的常规连续性“营运”，而是指的以创效经营为目标的营销属性运营。其次运营的组织方式为数字化。

数字运营在各行各业都需要，银行的同学对数字运营的大部分印象来源于互联网，因为互联网是数字工具应用最为活跃的行业，也是最依赖数字工具开展业务经营的行业，自然大家对数字运营的理解感受普遍来自于互联网。

但很多年来，为什么“运营”这件事大家感觉难以理解，也感觉照搬互联网方式在银行体系难以落地？可能主要原因在于大家将“数字运营”和“互联网运营”画上了等号。

解开这个问题，我们需要回归事务的本质，运营到底要干什么？

运营本质并不创造事务，运营核心目标就是为了提升业务效率。这个业务效率包括了上下游衔接的丝滑，也包括了自身改进优化速度的提升。从而对业务的发展目标产生正增益的效果。

我们用大白话说，运营就是在“过程”上面使劲，从而让结果产生向好的变化。对应的，数字运营，就是在系统工具的应用过程中，让这个“过程”更有效，从而改变经营的结果。

很多人可能再说，你这听起来好像有点“吹大”数字运营了，这不就是运营吗？

但大家仔细想一想，今天的业务发展，是不是全都依靠系统工具开展了，无论是指令的设计，还是指令的传达，还是指令的执行，全链路几乎都数字化了，所以数字运营就夹杂了更多对“数据”系统级掌握的内容，而传统“运营”，只要把人盯牢，压力传导到人就可以，但数字运营却不只是压力的问题，还要在信息化工具层面体现出这种改变。

说回数字运营为什么不等于互联网运营。

运营本身没有固定范式，所有的运营都与业务逻辑，业务组织关系，业务经营模式，资源的投入结构都密切相关。你把餐厅的运营复制到超市的运营走不通，把互联网运营复制到银行业务一样走不通。

所以如果要解开银行的数字化运营应该怎么做，就需要还原到银行的数字化经营逻辑应该怎么设计这个问题上，才能解答出运营该怎么做。一但经营逻辑发生改变，如要从分层逻辑变成分群管理逻辑，或是分层分群混合管理逻辑，那运营的方式方法也势必要敏捷做出改变。

而因为不同银行的经营逻辑，或者驱动重点都有差异，运营的方法自然也就不一样，所以很多人可能会问“腰子你能不能说说到底怎么运营？”但我只能抱歉的回应“你们的经营模式或者发展侧重能否先讲一讲？”

举个例子来说，当你的主要业务驱动都靠客户在流量上的行为带来转化，那以渠道流量运营模式是可行的。如果主要客户贡献来自于员工，那么运营重心就在销售管理指令的全链路运营。如果驱动力是分散的，运营重心就在各个环节自身和衔接效率上。但无论怎么变化，这也有不变的，就是以能够驱动业务增长的有效客户为中心，所有主体都应该达成业务从何而来，收入从何而来，利润从何而来，谁是原因，谁又是结果的共识。

运营关注的是过程，所关注的就是各个过程节点的有效性，核心三个要素，上游供给质量，下游需求强度，中间衔接效率。在历史上，银行的经营部门很少关注这些过程，因为结果说明一切。

在增量发展非常顺利的阶段，这种最终结果目标导向的统筹管理自然没问题，因为总体达成压力可控。但当存量博弈开始显现，目标导向承载更多压力，或者传统推动方式在新形势下的边际效能逐渐衰减的情况下。过程管理就必不可少，因为过程打不开，原因自然也就找不到，只是靠结果统计来分析问题就总难以抓住问题的本源。

今天无论是市场对银行的“抱怨”，还是“客户留不住”的粘性降低，还是员工对自身工作产生的情绪态度，只靠结果来看很难定位，到底是目标制定问题，还是供给问题，还是需求疲软问题，还是组织方式问题，还是执行督导不足，还是系统本身的问题，没有过程管理就等于各说各话。

最后前台说中后台支持保障有问题，中后台说前台执行不足。有人说费用不够，有人说产品不够好。这么综合成面的“问题”，也就几乎没办法解决了。

各个环节的过程有人盯，有人看，有人分析质量和有效性，才能在关键节点找到使劲的方法。这件事虽然难，但总体来说也是一件“难而正确”的事情，虽然做了未必一定会带来大幅度翻天覆地的变化，但不做在一定程度上已经是难以破解错综制衡的局面。

欢迎探讨。

[Source]

本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

本文为作者授权未央网发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

本文版权归原作者所有，如有侵权，请联系删除。首图来自图虫创意。