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年初我们发表了一篇关于BANK5.0福利式银行的构想，今天我们继续沿着这个话题往下简要说一说基础规划。

福利式银行之所以将会出现，一方面原因是在于产品层竞争壁垒的衰减。很多人说“金融产品创新”是核心竞争力，但放眼全市场，姑且不说金融产品的创新难度，即便有了良好的创新成果，一但监管约束要求和市场需求得到验证，在行业内就会被快速追平。银行领域金融创新能取得短暂的发展时间窗口，但并不获得绝对的竞争优势，而随着基础技术能力趋于平均，叠加技术外包市场的存在，这种竞争窗口也会越收越窄。

另一方面原因是金融需求刚性与充分供给，导致渠道运营的作用力衰减。银行服务的刚需属性与强监管准入特性，决定了金融的转化效率或销售成功率与渠道活跃及员工用力程度关联度越来越小，客户自身的客观体验感受，体验感作为动因，决定了金融转化的效果。

但这个体验感到底是什么呢？除了支付的顺畅度、金融产品的价格符合预期以外，就是金融以外的获得感。而这种获得感换个更好理解的说法就是“特别的权益”。所以BANK5.0福利式银行中，运营将会逐步的分化为三个主要方面，一是金融业务的运营，二是渠道服务的运营，三是福利体系的运营。

权益这个概念很大，之前我们也说过权益是什么，很多人理解权益就是“回馈的礼品”，实则不然。权益的本质是一种“资格”，这种资格可以是获得礼品的资格，也可能是参加一场活动的资格，也可能是业务优惠的资格，或是获得业务办理审批优先级的资格，等等。权益体系的开发可以涉及到方方面面，可以说任何有供需关系的事物都可以衍生为权益，权益的生产也由不同方式构成。

权益的成本和带来的产出千差万别，所以福利式银行在业务以外的运营核心自然而然迁移到“什么情况下”、“由谁”、“给谁”、“多少”、“什么权益”。

如果进行简单分类，福利给予的方式分为“即时性”和“长期性”，即时性即为“促销活动”的管理，满足短周期定额定量的目标。核心在于规则的设置以及有效执行。让促销有效吸引眼球，快速获得目标群体完成转化。

长期性即根据实际长周期价值产出授予长周期的特权福利，从而让长期成本转化为长期粘性，再从长期粘性获得增益价值产出。核心在于长周期客户权益级别的划分，以及不同级别的差异化权益设计，让客户明确的自知自己的关系定位，和差距，以及关系进一步改善的意义与价值。

但在实践中，最容易出现的就是这种即时性目标与长期性目标结构上的失衡，导致即时代替长期，这种情况下短期的回馈方式用于长期的关系维护，也就会出现对“权益”理解的偏差，将权益固化为“市场采购礼品”，导致权益本身缺乏市场竞争差异，最终走向“权益价格战”的恶性循环，并且培育出“大量羊毛”群体，反而会降低长期的关系粘性。

另一种情况下，长期性的权益，因为等级模式的不明确，或设计过于复杂，造成客户认知模糊，会出现客户对长期价值的两极分化。要么对长期权益漠不关心，长期权益时效，要么对其过于关心，因为模糊且不透明的的规则导致大量投诉。不管哪一极，都会导致长期性权益方式的失效。

由此，即时与长期投入的结构管理，客户分类的认定规则，不同权益形态的开发，不同人群的福利供给策略，不同层级与业务条线机构投入策略，福利优势与品牌优势的再构建，成为福利式银行运营的基础框架。

当然，福利式银行并不意味着脱离金融业务与渠道，因为上述所有的策略管理都离不开金融业务层面的综合评估以及与金融业务交易链路的连接，兼顾核心竞争业务需求以及短板业务培育，兼顾不同渠道的用户习惯与需求特性，同时也离不开银行自身“业务生态”的各个关联方，“福利”之所以能成为新的市场竞争力，在一定程度上就是将自身的“业务生态优势”转化为福利层面的利益共同体，因福利的激活应用，从而带动资金面在自身生态内实现更好的循环效果。这也是银行区别于其他行业转向福利式的特殊性。

福利式银行的核心不是靠“福利”收买业务，而是从业务生态的角度构建具备长期竞争力、甚至是同业不可替代的金融福利体系，从而将福利与金融业务融合在一起，形成长期正向循环的客户忠诚度。

不过迈出这一步并不容易，打破对“福利”的偏见，扭转回馈态度的惯性，构建面向长期的机制，需要攻克一个又一个难关。

关于福利式银行的运营，未来我们逐步展开。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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