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文/苏文力

一位领导对其公司IT开发的状况不太满意，向我请教对于IT开发人员进行绩效管理的方法。当时内心的第一反应是：“若是想管住他们，那还是别费劲了。”话到嘴边还是给咽回去了。

没把绩效管理当回事

咱是做开发的出身，刚工作那会儿还不太强调绩效考核。年初领导给出大致的项目目标，大家尽量去做就行了。年底由上级领导根据平日里的印象，结合群众的意见，一番平衡后，评选出先进。

咱无论是工作态度，还是专业能力，以及业绩表现都还说得过去。可由于平常看上去有些自由散漫，没有积极向组织靠拢，也就难入部门大领导法眼。年底评先进，注定是靠边站。

慢慢也就习惯了这种局面，根本不把绩效考核放在心上。最在意的是得到主管领导的信任，能不断获得具有挑战性的任务。不但能在此中经历磨练，使自己成长提高，还能够收获事业上的成就感。

每到年初都会认真思考，这一年该在哪里多下些功夫，争取给业务部门做出贡献，同时自己也能尝试一些新技术或方法。年底则会回顾盘点这一年的进展收获，为下一年做些准备。

那段时间，自己的专业能力提高很快。伴随着良好的业绩表现，逐渐积累起了一定的口碑。业务部门都愿意找咱合作，甚至会被直接点名负责一些重点项目。这种自主掌控的感觉还是挺爽的。

虽然行里逐渐实施了绩效管理，但咱基本该怎样还是怎样。当然也会关注部门目标的实现，这与自己所追求的目标之间并不矛盾。兼顾的好，反而能够获得更多的资源，更容易取得成功。

面对上级施加的进度压力，咱不会为了完成绩效，而失去正常的工作节奏。虽然也会抓紧些，但还是能保持平常心，该做的动作一定会做到位。年底一般既能完成考核任务，也能达成自己的目标。

后来部门来了新领导，特别强调绩效️管理，不但要管目标结果，还要管实现的过程。以为这样就能控制住大家，按其要求做事，形成稳定的产出。一番折腾之后，绩效反而有所降低。

软件开发跟搞艺术创作有些相似。很讲究灵感，依赖主观能动性的发挥。从业者很重视专业上的荣誉感。希望能够创造出价值，获得同行的尊敬，业务部门的依赖。绩效考核结果基本被看作以上的副产品。

若管理者片面强调IT考核指标的完成，会将大家的注意力集中于自身任务的达成上，反而不太关心业务目标的达成。为了实现自身利益最大化，就会把精力放在完成考核指标上，往往忽视对业务价值的追求。

当员工缺少自主空间时，其开发创作的激情就会被抑制，甚至产生逆反心理。表面上顺从领导要求，内心却已决定应付差事了。既然领导有指示，那就是领导要负责，咱就照做，没必要多操心。

只管自己一亩三分地里的事情。做多了就会错的多，还可能影响绩效。把精力更多花在了给自己干不好找借口上。最常见的就是抱怨需求质量底，或协作方配合不到位。各方的关系也因此变的紧张起来。

领导也很头痛，不但要忙着协调，还必须应对自己前期考虑不周所产生的后遗症。为了面子，有时还要编故事强撑着。时常感慨员工不好带，自己怎么这么难。其实这一切都是其自找的。

让公司与员工共同成长

咱做开发时，对自由宽松的工作环境很在意，对上级的绩效考核要求不太上心。成为管理者后，也不怎么提倡绩效管理。自认为谁干的好，谁不行，大家心里都有数，没必要搞得那么复杂。

慢慢意识到这种大撒把式的管理方式存在很大缺陷。每位员工的情况不同，有些员工的绩效实在不理想。作为管理者，依靠的是员工业绩来体现自身价值，那咱就必须为此做点什么。

一些员工比较主动，对自己有要求，知道该做什么，也知道该怎么做。对于这样的员工，只要别去干涉，多鼓励支持，留出足够的空间，让其尽情发挥，就基本能保证较好的业绩成果。

当然该部分员工也会出现问题。他们有时会过于钻牛角尖，纠缠于某一细节难点上，不愿意绕过去，影响了整体进度；有时则专注于自己感兴趣的那部分工作，忽视了公司目标的达成。

有些员工则比较被动，不太清楚工作该做什么，也不知道如何确定自己的任务目标，习惯于被别人安排工作。没有接到明确的指令就不行动，多安排了还有意见。年底时，却对考核评价斤斤计较。

部分有一定资历的员工，慢慢失去了工作激情。整天混日子，应付工作。不会多往前走一步，更不会为团队着想。将大量精力放在了跟领导玩捉迷藏上，千方百计少承担责任，争取得到更多利益。

随着自己近些年在管理方面的不断学习实践，发现绩效考核是一个不错的管理工具。一开始咱看别人怎么做，照猫画虎学着用起来，效果并不理想。逐渐发现是认知有偏差，没掌握到其中的要义。

使用该管理工具要有正确的指导思想。确定究竟是为了要控制住员工，还是要帮助员工。管理者手中拥有权力，加之人类对于确定性的偏好，本能的就会想要去控制，以为这样简单高效。

可控制开发人员的成本是相当大的。别指望依靠几个考核指标就能迫使他们乖乖听话。恰恰相反，这将激发他们应对的智慧，各种钻空子或消极怠工，反过来给你出更多的难题，让你自顾不暇。

管理者除了要达成企业的目标之外，还有一项同样重要的任务，那就是帮助员工成长。员工拿工资，当然要为公司做贡献，但同时其个人也要通过取得成就得到社会认同，通过实现自身成长获得自我认同。

绩效考核不能仅考虑达成公司的目标，还要同时考虑达成员工个人的目标。控制是单方向的，更多考虑的是公司的成长，没有与员工交换意见，也就无法照顾到员工的成长诉求。员工的积极性也就不会很高。

管理大师德鲁克认为：“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”绩效管理并不仅仅是为了公司获益，更是为了帮助员工取得成就，获得成长。

借助教练的方法

既然是向员工提供帮助，那么就先要让员工意识到自己需要帮助。当其对自己的现状不满意，想要做出改变，但又不知道该怎么去做，感到无能为力的时候，就会特别欢迎别人的帮助。

给指示或讲道理的效果并不好。这会使对方的大脑想到别的事情，把你提供的信息丢到一边。可以通过提问的方式，让对方将注意力集中到问题所涉及的领域，为了答复而认真思考。

答复的内容反映了对方思考的程度。随着提问的深入，其在回答的过程中，就会逐渐看到镜子中自己的盲区，从而产生新的觉察和行动的意愿。这一互动过程需要管理者掌握一定的技能，也就是教练的方法。

有些优秀的管理者拥有无师自通的天赋，或获得过前辈的耳提面命，很自然的就能做到。对于咱们大多数人来说，则必须经过一段时间的学习和训练。市场上有这样的课程，可以学习提高个人的领导力。

在交谈过程中，管理者要保持开放的心态，充分信任员工自己就能找到最好的答案。这并不是一件容易的事情。管理者面对公司的绩效压力，当对方没有给出期待中的答复时，总会不自觉的想要说教。

那只会让对方关闭信息接收的管道，停止思考。接下来的谈话基本就是在浪费时间了。一定要先放下说服对方的期待，去好奇对方是怎么想的，为什么会这么想，据此形成问题向其提出来。

所提问题要尽可能开放，争取让对方更有系统和结构的思考。伴随着探索的深入，往往就会有惊喜出现。若所提问题有标准答案，或者可以简单回答，那一定是比较封闭的问题。员工会怀疑你在套路，思考也就停止了。

有些员工不愿意张口，用沉默来应对你。这时候你什么都不要做，继续关注对方，一言不发的等下去。最多说一句：“需要我重复一下刚才的问题吗？”。沉默对双方都是煎熬，管理者必须比员工更能忍受这种不舒服。

若员工的答复比较简单，那说明其要么是在应付，要么是思考不充分。你只要说：“很好，还有呢？”。暗示对方还没有答完，思考还要继续。不过要有心理准备，谈话会发现一些不太善于思考的员工，或许要重新考虑岗位安排。

年初就绩效与员工探讨，请其谈谈公司及部门的任务目标是什么，想为此做出怎样的贡献，具体的任务是什么，如何衡量任务的达成，准备怎么做；对其自己一年的成长有什么期待，具体的成果是什么，将采取什么行动。

有时候员工对公司的战略和任务要求掌握理解不到位，对自身现状也不太清楚。管理者可以补充提供一些公司信息，以及看到的对方成长状况，请对方基于此进一步打开思路，给出意见。

管理者要随时掌握绩效达成进展数据，无论好坏都要定期找员工交换意见，让员工获得及时反馈。请员工针对年初制定的计划，用数据体现进展情况，说明哪些做的好，哪些还需要加强，准备做哪些调整，需要提供什么支持。

可以将管理者所掌握的一些额外信息，补充给员工。不要直接指出结论观点，而是要摆事实，共同确认后，征询员工的意见，再谈谈你对此的看法。就后续具体行动，讨论达成一致。

年底尽可能在考核结果公告之前，找员工聊聊。先不要谈考核结果，避免影响谈话氛围。请其谈谈目标达成的情况，最为满意的是什么，做出了哪些值得骄傲的贡献；在这一年里，学到了什么，有了哪些成长，有什么遗憾等等。

通过讨论可以帮助员工检视一年来的工作和成长情况，盘点收获，总结经验教训。员工对自己就会有一个较为全面客观的认识。可以先肯定其所取得的成绩，再提出进一步的希望，最后宣布考核的结果。

若考核结果比较好，对方会受到激励，争取来年做的更好。若考核结果不如预期，其一般也能比较平静的看待。毕竟经过前面的讨论，心里已基本有数。即便仍有不满意的地方，也比较容易进一步沟通。

有时员工的绩效指标完成的还不错，但考评并不理想。一般是所完成的工作成果，无法转换为给公司创造的价值所致，很可能是年初制定目标时考虑不周。不必对此过于纠缠，而要就公司最为看中的价值贡献交换意见，往往员工就能释然。

面向新的一年，进一步探讨其在工作成就和个人成长上，将会取得的进步，将带来的价值意义，相应的突破口，想要采取的行动，可能的阻碍和应对举措。为后续安排新一年的考核绩效做准备。

以该方式开展绩效管理，管理者和员工不再是对立的关系，而是一个团队的伙伴，大家目标一致，共同创造价值，让公司和员工共同成长。这将极大的调动员工的主观能动性，绩效自然会随之有较大提高。

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