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文/苏文力

一位朋友约我出来，与其正在读研究生的孩子见面，就金融机构未来的职业发展前景，分享所了解的情况和见解。交谈中自己突然意识到，悄然间金融企业对于人才的需求，已经发生了根本变化。

转型中员工的不同表现

为响应公司数字化转型的要求，手下一部门计划开发一款内部使用的系统产品。让员工在出差或其他公务消费时，只需点击相应的APP程序，就可对接到外部公司的系统，一站式完成服务，不用垫钱和报销。

想法挺不错，可对于所安排的产品负责人，不免有点担心。曾在工作中与这位有过一些接触，印象中其比较认死理，不太善于沟通。可该项工作需要连接内外部各个方面，特别考验沟通能力。

果然一开始进展不太顺利，该部门老总为此投入了大量精力，凭借其在公司里的影响力，上下左右一通折腾，硬扛着项目磕磕绊绊往前走。总算搞出来了第一版产品，演示出来还挺像样。

听了几次汇报，发现这其中干活的主力，还是那位咱没看上的产品负责人。在其憨厚固执的外表下，有着极为强烈的使命感，一门心思想要把公司的公务消费支出管好，并为员工提供极致的服务体验。

为此他做出了很多改变，积极去沟通，合作中主动承担更多的责任和工作负荷；深入研究制度流程，探索其想要达到的本质目的，与相关方就此展开讨论，借助数字技术，创新更有效的实现方式。

其中最令人印象深刻的是，针对出差回来，员工必须提交消费发票，才能领取补贴的老问题，其主动翻阅国家财税文件，找到政策上的依据，到财务部门据理力争，从制度层面将该问题彻底解决。

接触到的类似岗位的负责人中，并不都具有这样的觉悟和水平。很多人不去深究业务所要达成的根本目的，也没有借助数字技术改变现有低效产能的意愿。仅满足于对原有做法进行优化，然后冠之以数字化的名头向上交差。

推广该产品的进程，也让我看到了员工面对创新的不同态度。该产品采用了算法审批，使一些有权审批费用的干部，失去了人工审批中的模糊空间权力。为此在一些配套环节上挑毛病，找借口抵制使用。

这给产品的推广带来了很多不利影响。这些人也只能在一段时间内，保住其所拥有的权力，大趋势已不可逆，终究要被迫改变。这么做只是让别人看到其思想境界的狭隘，知道其不适合跟公司一起向前发展。

一子公司分管总，平常看上去并不特别出众。可在该产品的推广中，却表现得高于许多领导一筹。其在子公司内，顶住种种反对的声音，借助该产品的推广，强力推动改变公务消费的管理模式，取得了非常明显的成效。

与其进一步接触后发现，其拥有强烈的主人翁意识，除此之外还做了许多大胆的变革尝试。令人欣喜的是，这位老总很快被集团提拔到了集团内最大子公司任职，让我们的推广工作又幸运的借了一回光，。

这期间自己跟许多管理者一样，面对数字化转型所带来的改变，仍然延续惯性做法，在选人、用人和培养人方面，没有做针对性的调整。人才大多是自然冒出来的，转型成效也因此打了折扣。

对人才提出了新要求

因在专业上表现还行，自己被提拔到管理岗位。想要把握住最终结果，布置

金融企业对于数字化转型已基本形成了共识。要从基于模拟信号开展经营管理的模式，转变为以数字信号为主导的新模式。大家考虑的重点已经不是要不要采取行动的问题，而是怎么做才能拿到更好结果的问题。

有些采取积极进取的策略，力争抓住这一难得的机遇，通过创新取得市场竞争的优势。有些则选择防御的姿态，采取跟随策略，期待以较小代价，平稳渡过这一充满不确定性的变革时期。

无论采取何种策略，都一定会发生改变，企业和员工都要离开曾经长期习惯的舒适区，迎接改变所带来的巨大不确定性阵痛。这其中最为关键的因素是人，对人才的要求也随之发生了变化。

金融文化中特别注重审慎稳健，员工在长期的熏陶下，强调一切按制度章程办事，坚决按领导要求执行。当有模板经验可参照时，通过自上而下的推动，还能顺利推进。可当变革进入到未知区域时，大家往往就有些不知所措了。

安排现有岗位干部接手数字化转型的工作，是用同样的人才标准，去做不同要求的事情，却期待有更好的结果。或许会冒出一部分人才，但大多数人表现平平，其中有些人甚至会成为变革的障碍。

我们应区别对待数字化转型的相关岗位，对需要什么样的人才，形成标准画像，做到心中有数。这样才能有针对性的寻找、培养和使用人才，力争在数字化转型过程中用到正确的人。

若我们把人才也当作产品来看，借助打造产品用户体验的思考模型，从核心存在层、能力层、资源层、角色框架层和展示层等五个层面来分析，就会比较清晰的呈现出数字化转型所需人才的标准特征。

从核心存在层上看，其应不满足于现状，有强烈的进取心，勇于面对挑战；拥有成长思维，努力寻求自身的不断突破；想要通过自己的努力和贡献，给这个世界带来一些不同，从而实现自身的理想和价值追求。

从能力层上看，其应善于学习，能够持续升级自己的思维框架和知识技能；努力把握事情的本质，去做正确的事；有比较好的沟通能力，善于连接各方面的资源，协同达成目标。

另外还必须掌握产品思维，能够洞察用户的底层需求，通过打造产品，创造良好的用户体验，实现用户价值；要有数字思维，知道该收集什么数据，从哪里获取数据，基于数据可以做出怎样的决策。

从资源层上看，其应拥有健康的身体，能应对高负荷的工作；神经强大，面对不确定性，能保持稳定的心态和情绪；有家人和朋友的大力支持，不会被琐事所干扰；与各方面保持着良好关系，能寻找到更多的支持。

从角色框架层上看，其更像是一位产品经理，作为企业的主人，积极探索创新的机会，寻求创造更大的价值。从展示层来看，其应表现出强烈的好奇心，积极主动，有独到的见地想法，充满活力和激情。

核心存在层所表现的特质最为重要。这取决于其内心的底层信念，是由其过往的经历和知识学识长期塑造而成，较难予以改变。其他四部分的特征，企业可以通过培训和历练，帮助打造提高。

挑选负责数字化转型工作的干部，要特别关注其核心存在层，判断是否拥有所必须的特质，其他层面的表现则作为辅助参考。前文提到的部门产品负责人和子公司老总，核心存在层特质就与要求十分契合。

成为符合时代需求的人才

我们要清醒的认识到，企业对于人才的需求已经发生了改变，这对于每个人即是机会也是威胁。机器不但会替代我们的身体，还在不断演化逐渐替代我们的大脑。许多工作会因此消失，一些新的工作岗位也因此而出现。

若我们不能与时俱进，就无法在企业为适应时代变化而进行的不断洗牌活动中幸存下来。很可能先是被边缘化，最后被淘汰。只有主动搭上数字化这趟车，才能伴随企业一起走向未来。

企业里也同样存在物竞天择的法则。因此必须保持积极主动的姿态，努力通过学习让自己不断升级，争取机会参与到企业的数字化转型活动中，展现自身才华，做出价值贡献，从而脱颖而出，被企业所倚赖。

企业基于成本和效率考虑，不可能仅从市场上猎取所需要的人才，一定会在现有人员身上挖掘潜力。这就形成了企业和员工相向而行的局面，企业提供培训选拔的机会，员工则抓住机会成长提高并做出贡献。

培训应包括教练式领导、产品思维和数字化思维等方面的课程。不仅要让员工知道该做什么、怎么做，更重要的是让员工知道如何去思考。若只培训一些具体实操的技能，对员工的能力提升帮助不大。

课程内容一定要结合公司自身的具体实际，让学员参与进来，有针对性的开展讨论，形成对当前状况的新认知和对未来的新想法。一定要布置课后作业，强化练习、以养成新习惯。

培训本身不是目的，让员工在思想和行动上发生改变，借助所学在工作中创造出价值才是最终目的。很多学员在培训时感觉收获很大，但回到岗位上后就把所学丢到一边了，延续原有的思维模式和做法。

因此要特别强调学以致用。管理者要在日常工作中主动带头，同时也要督促和鼓励下属积极实践。一开始可能不太顺利，只要坚持下来，依照反馈信息完善调整，就会逐渐顺畅起来，取得令人欣喜的好效果。

要给员工提供更多的实践机会。仅靠刻苦排练成不了好演员，必须有机会在舞台上展示磨练。在观众的反馈信息中，知道哪些做的好，哪些还不够到位，调整后再拿到舞台上检验。重复循环，不断提高，最终才能成角儿。

拥有舞台也是一种幸运。一位很优秀的产品负责人被挖走了，留下的空位由一位老处长顶上。可一段时间后，该产品却没有太明显的进步。这位处长压力很大，干脆安排其手下的一位年轻人接手，而其自己则躲在后面提供支持。

虽然对此有些意见，可咱还是选择尊重其决定，没有予以干涉。新接手的年轻人一开始有些蒙，可其拥有强烈的探索精神和工作热情，经过培训和几次指导之后就上道了，取得了超预期的成果。

管理者要多给年轻人机会。年轻人更有活力，没有过多的条条框框，对于打破传统做法和原有边界秩序，没有太多的心理包袱。其只是欠缺历练和信心。只要给舞台，就会迅速成长，给企业带来新活力。

对人才的成长我们也不能报以过度的期待，虽然提供了培训和实践机会，但真正能冒出来的人才为数不会太多。外部条件和不确定因素有很大的影响，同时其本人必须有足够强烈的内在驱动力。

每个人都要对自己的人生做出选择。有些人选择了做价值含量较低的工作，有些人则选择了做高价值的工作。有些选择可以轻易达成，有些则意味着要为此而全力以赴。各自的职业生涯前景也就因此产生差别。

我们先要搞清楚，自己面前都有哪些不同的选择，每样选择背后意味着能得到什么，需要付出怎样的代价。权衡比较之后再做出抉择。不做选择也是一种选择，也要承担最终的结果。

金融职场生态环境已经改变，每个人都必须在残酷的竞争中找到新的生态位。对手不仅仅有公司里的同事，还有外部市场上的同行，以及不断进入的新毕业学生。唯有让自己成为升级提高的适者，才能生存下来。

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