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案例摘要

教学案例《创新激励机制，促进国有科技成果转化——以某央企院所为例》由清华大学五道口金融学院副教授、中国金融案例中心主任陈卓，中国金融案例中心研究专员齐稚平、胡畔，清华五道口科创管理与服务公益项目学员、北京机械设备研究所成果转化首席科学家孙磊合著。该案例关注的是航天央企集团旗下某研究所，作为以航天智能装备为主要业务的大型央企科研院，在面对科技成果转化过程中“不敢转、不愿转、不能转、不会转”的问题时，探索出一系列激励机制创新举措，包括“工字型”组织架构、“科创合伙人”、“成果知本券”三方面。

通过案例教学，学生可以深入了解国有科研院所在科技成果转化过程中面临的难点，以及激励机制创新对于提高转化效率的重要意义；引导学生思考这些创新举措在其所在单位（尤其是98家央企旗下的国有科研院所）实施的必要性和可行性，以及其他可能的激励机制创新方案；使学生认识到实现激励机制创新取得良好成效所需的前提条件和实际应用中的注意事项。

案例教学要点：

· 国有科研院所在科技成果转化过程中的痛点；

· 航天A所在“工字型”组织架构、“科创合伙人”和“成果知本券”三个方面的创新，以及在实际应用中的关注点；

· 结合学生所在单位的实际情况，讨论国有大院大所在激励机制创新方面的更多可能性。

案例节选

“工字型”组织架构与科创合伙人机制

由于国有资产交易责任重大，国有科研院所的领导决策层在科技成果转化过程中往往存在很多顾虑。为了切实解决国有科研院所“不敢转”的问题，航天A所以“工字型”组织架构代替传统的“金字塔”型组织架构，将专业决策与集体决策相结合，一定程度上减轻各科研院所领导层对承担巨大决策风险的顾虑（如图1所示）。而在面对科研人员对实施成果转化积极性不高这一“不愿转”的困境时，航天A所创新性地运用“科创合伙人机制”搭建了一种高度自治的组织体系，由“科创合伙人”投入实践和智力劳动，单位投入资金和资源，双方共同促进科技成果实现市场价值，并在科技成果转化成功后共同分享转化收益。

图1：航天A所工字型组织架构

资料来源：根据访谈整理

实践中，航天A所的“科创合伙人”团队模拟独立“初创公司”进行市场核算，采用合伙人制运营，使团队管理扁平化，设立合伙团队负责人，负责团队的整体工作。确定初始合伙人成员后，采用“合伙人准入机制”（须由一名现任合伙人推荐，并经超过半数以上合伙人投票通过后方可加入）和自愿退出的原则，择优保留核心骨干，并配合成果知本券的发放，确定新老合伙人的权益。

成果知本券

成果知本券是一种科技成果权属的内部凭证，通过对职务科技成果贡献度进行量化确权，将科技人员的智力成果量化为知本（知识资本），作为高价值科技成果筛选和收益权团队内部分配的依据。

图2：实体版成果知本券

资料来源：航天A所提供

通过对职务科技成果贡献度进行量化确权，将科研人员的智力成果量化为知识资本，“知本券”一名也由此得来。在科创合伙人制度下，利用知本券记录科研人员经量化的贡献，在进行科技成果转化后的收益分配时，作为各个合伙人进行内部分配的依据。从2015年实施至2022年11月，航天A所已有39个项目按照成果知本券模式进行量化确权，累计发放成果知本券2760万份，激励科研人员241人次。“成果知本券”创新模式2019年荣获第二十六届全国企业管理现代化创新成果（国管审〔2019〕3号），以及2019年度科技工业企业管理创新奖一等奖，入选全国双创示范基地创新创业百佳案例，“成果知本券”经验已在航天科工集团内部及国家电网、中国电子科技集团等单位和国家级双创示范基地推广。

成果知本券的特点

航天A所借鉴基金风险投资模式，将“成果知本券”作为虚拟股权，对科研团队成员进行发放，“成果知本券”经最终科技成果确权后可以实际兑现，使得研发人员的工作热情被激发，进一步促进了科技成果的研发和转化效率。

“成果知本券”模式在本质上是团队成员知识成果的作价入股，完成了成果贡献度确权中重要的“三确”问题：确人（团队成员）、确事（成果贡献）、确成本（双创项目的直接成本和间接成本），极大程度地保证了转化奖励分配的合理性、公平性、有效性。

但与普通作价入股相比，成果知本券又具有独特性。一是普通作价入股是进行转化时技术所有人的利益实现方式，而成果知本券发生在成果转化前的内部激励阶段，最后形成的科技成果是内部转化，还是以许可、授权等方式外部转化，抑或是以作价入股的方式与其他主体合作转化，金额与方式均具有很强的不确定性。但在不确定性中，对团队成员按贡献发放成果知本券，具有肯定阶段性贡献、明确分配比例的激励作用。

二是普通作价入股一般仅是知识成果所有人才能有权参与，知识成果所有人一般是研发人员。在科技成果转化的实践中，研发人员主要解决的是技术问题，而转化人员主要解决的是市场问题，二者缺一不可。在转化阶段非常需要集合具有不同能力背景的人员参与其中。在传统的评价体系中，科技成果成功转化后，各大科研院所往往只对科研人员进行奖励，而参与转化的人员取得的奖酬金较少，因此技术转移人员或技术经理人的积极性可能受到抑制，一定程度上对科技成果转化工作产生负面影响。而成果知本券能够同时解决多阶段长周期开发、由多部门协作的利益分配问题，奖励人员不局限为研发人员，为科技成果转化项目的有序开展提供保障。

三是普通作价入股的股份比例一般在合作之初确定，除增减资等特殊情况一般不会频繁变动。但成果知本券是开放性的，其发放规模可以视情况增加，以达到对新纳入成员、新部门合作的激励作用。而每一笔知本券的发放，又将影响着最终项目收益分配比例，这也极大程度促使项目团队负责人提升对项目资源的利用率，主动将无效资源占用降至最低。有效避免项目研发人员“吃原始股老本”的情况，使得各个阶段的研发均保持高效状态。

具体而言，成果知本券具有即时性、公开性、自治性、可追溯性、开放性和动态性六大特点（见表1）。值得注意的是，各项目的成果知本券根据“一品一策”的方式发放，各项目发放数量不尽相同，且在最终实现转化收益之前，无法确定各项目间的价值对比，因此各项目成果知本券之间并没有“可交换性”。从理论上说，成果知本券具有“可交易性”，可以在合伙人内部或在航天A所内部转让，使持有人可以在成果转化之前提前实现收益，但由于成果转化的不确定性较大，在实践中未发生成果知本券的交易。

表1：成果知本券的特点

资料来源：作者整理

总结

航天A所在“工字型”组织架构、“科创合伙人”和“成果知本券”三个方面的创新并非彼此孤立的，而是一个有机结合体。“工字型”组织架构为推动“科创合伙人”和“成果知本券”的创新奠定组织基础。“工字型”组织架构以专业委员会集体决策的方式，解决单位高层领导决策顾虑问题；以首席科学家负责制的方式，系统整合单位内外部资源，确保成果转化工作的专业性。“科创合伙人”机制实现了科研人员和技术转化人员团队自治，以“初创企业”之姿激发科创团队“内创业”的积极性。通过“科创合伙人”机制，将产品决策权充分下放至科研团队，做到“责权利”相匹配，使“成果知本券”得以切实运用在实际工作中，为科技成果转化量化确权建立良好环境。“成果知本券”是激励机制中量化评价的工具，单位出资金和资源，科研人员以知识入股，共享成果转化增值分红，实现按“知”分配。通过“成果知本券”，科研人员可清晰量化自己的贡献度和团队内部分配比例，形成了“成功不必在我、功成必定有我”的良好创新氛围，有效解决了科研院所在科技成果跨部门多人协作、多阶段长周期研发、变比例多期奖励分配现状造成的实操困难。

可以看到，通过“工字型”组织架构，“科创合伙人”和“成果知本券”的创新可以在一定程度上解决我国国有科研院所普遍存在的“不敢转”和“不愿转”的问题，但在科技成果权属确认方面，该机制并未能提出建设性的解决方案，“不能转”问题亟待顶层设计的优化。另外，在科技成果转化阶段的落地实施一般需要专业团队，帮助国有大院大所解决“不会转”的问题。

其他国有科研院所是否可以复制或模仿航天A所的创新经验，还需根据各单位实际情况综合判断。在实践过程中，无论是改革组织架构、创建科创合伙人，还是实施成果知本券均有实操关注点，可为具有共性的国有科研院所在激励自身科技创新和促进科技成果转化方面提供借鉴。当然，科技成果转化是一个系统工程，从自身制度规则进行激励创新只是其中一个要素，更重要的是充分利用内部和外部的创投资源，将高端科技成果与社会优质资源对接，构建一种良性可持续的科技成果转化生态圈，从而提高转化效率，提升转化价值。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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