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文/洪偌馨

2022年4月8日，招商银行迎来了35周岁的生日。作为国内最早选择以零售金融为发展主线的银行，它一直是行业里的「另类」样本，也被认为是中国的零售银行王者。

从全球视野来看，零售银行的演进与宏观经济、消费市场、用户习惯、科技手段的发展都有密切的关联，他们往往需要对外部环境和自身状态保持着最敏锐的洞察。

纵观招行的发展之路，他也曾历经多次战略迭代。但现在回头去看，招行的很多关键决策都不是顺势而为的选择，而是一次次逆流而上、自我革新的结果。

在刚刚举行的2021年报业绩发布会上，面对外界一面倒的鲜花和掌声，招行管理层屡次谈及「危机感」。这既有对当前压力的深度复盘，更有对长期战略的重新思考。

不允许自己停留在「舒适区」，是招行发展过程中的一个重要特质，也是让他得以保持活力、穿越周期的原动力。

本文试图记录「零售之王」从0到1，再到N的进化历程，我们无法从单一的维度来看的诞生，它的每一步成长既是自身努力的结果，也离不开市场和时代所赋予的机遇。

1. 萌芽

1998年4月6日上午，花旗银行董事长约翰.里德和旅行者集团董事长桑福德.威尔并肩走出纽约华尔道夫酒店的大门，两人脸上难掩兴奋的神色。就在十几分钟前，他们刚刚宣布了花旗与旅行者合并的消息，震惊了华尔街。

令外界深感意外的是，作为有史以来最大的一桩并购案，合并双方的地位颇为悬殊，更重要的是它将打破美国自1933年《格拉斯一斯蒂格尔法》颁布后的金融分业经营的格局。

「这是一次袭击全球金融服务业的地震」。《摩根家族》一书的作者切尔诺撰文感叹道，「这代表了商业银行、零售证券和保险业在广大范围内的整合，它重新勾画了金融业的格局。」

新组建的花旗集团总资本将高达7000亿美元，一举成为全球最大的金融服务集团，覆盖银行、投资、保险、证券等金融牌照。

事实上，这也是约翰·里德选择与旅行者结盟的重要原因。当时的花旗已经是全球最负盛名的银行之一，也是最大的信用卡发卡机构，网络遍及全球近100个国家和地区。如果再加上旅行者手上的保险业务，花旗将成为真正的综合金融王者。

这个重磅消息还没有被市场完全消化，时隔一周后，同样在纽约华尔道夫酒店，美国第三大银行国民银行和第四大银行美洲银行宣布合并成为新的美洲银行。仅隔数小时，美国第一银行与第一芝加哥银行也宣布「联姻」。

就这样，美国银行业的大并购时代正式拉开帷幕，而这种变化的背后是，美国银行业普遍希望打破地域和产品的局限，通过资源整合进一步做大零售业务，以应对日益激烈的市场竞争。

当然，不可忽略的另一个重要因素是，美国的互联网技术和商业正蓬勃发展，电子化、网络化以及现代通讯手段在银行业务中的应用，使集中统一的零售服务和全球化经营银行业务变得愈加方便。

当美国银行业开启轰轰烈烈的零售金融大革命，迈向综合金融服务的世界时，大洋这一边的中国市场才刚刚开始萌动。

年初，一曲「相约一九九八」拉开了改革开放20周年的序幕，社会经济飞速发展、大众消费意识开始萌动。《泰坦尼克号》引进中国，创造了3.6亿的票房神话。要知道，当年北京二环的房价才2000一平米。

那一年，Windows 98系统正式发布，美国的.com泡沫到达顶峰。以腾讯、新浪、搜狐、京东为代表的的一批中国互联网企业先后成立，一个群星闪耀的中国互联网时代开启了。

同年，国务院颁布23号文，即《国务院关于进一步深化住房制度改革加快住房建设的通知》，提出从1998年下半年开始，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化。这是一个划时代的文件，个人信贷市场开始腾飞。

在此之前，中国人对于银行业务的理解普遍还停留在储蓄、提现，个人金融服务的类目还十分单一。

根源在于，长久以来，中国银行业一面倒地倚重对公业务，在个人业务上基本只做负债，而很少去做资产。也就是说，当时只有企业能向银行借钱，普通百姓却只能一厢情愿地向银行贡献自己的储蓄，甚至连信用卡也一度转向了对公模式。

这也不难理解。对于当时的大多数中国人来说，「量入为出」才是生活的常态，理财、贷款还是小众的金融服务，大部分银行卡都还不能跨区使用，线上购物、支付更是陌生的概念。

招行于1995年上线的明星产品「一卡通」被视为中国零售银行的革命性产品，集储蓄、交易、代缴等20多种功能于一身。但直到1998年底，它才打通了POS消费的全国联网，真正实现了「穿州过省，一卡通行」。

1998年4月，招行另一个重量级的产品「一网通」也悄然上线。借助互联网的力量，这家偏安深圳一隅的小银行有了挺进全国市场的机会。「一卡通」和「一网通」也被称为推动招行零售崛起的两扇翅膀。

招行早期正是凭借这两大爆款产品，以及早早地「触网」吸引了不少年轻用户。奠定了招行在零售业务上的「护城河」——高粘性的零售客群，以及高占比的活期存款。

同一年，招行总行储蓄信用卡部更名为「个人银行部」，职责也从单一的储蓄业务转变为个人储蓄业务、个人贷款业务以及以一卡通为交易平台的POS交易、ATM、手机银行等多渠道服务。

不过在当时，零售金融在中国的境况并不好，个人业务之于一家银行的贡献还微乎其微。

到1999年时，招行的个人存款总额占到银行总资产的三分之一，每年新增个人存款超过100亿元。但几年下来，个人银行部的累计收入才几亿元。

回头来看，这是中国零售金融的一段蒙昧时期，一方面，大家看到了西方银行业的样本，个人金融服务展现出了强大的生命力；另一方面，中国用户和消费市场都还在培育期，零售金融还没找到出口。

2. 起飞

迈入新千年前夕，招行突然遭遇了两次大危机：央行叫停离岸业务、沈阳分行挤兑风波。招行历史上最著名的这两次流动性危机让领导班子开始重新思考招行的定位和长远的规划。

事后来看，也得感谢这场危机与反思。这让正在苦寻出路的招行坚定了零售银行的定位，并理清了两个重要思路：加强信息技术、做大个人资产。

1999年年中，在招行的分支行长培训班上，当时分管招行零售的常务副行长万建华发表了题为《21世纪初叶商业银行的发展趋势及策略》的演讲，他在开篇提到：

一日千里的信息技术正改变着我们的思维方式、社会生活方式和行为方式。对银行业而言，信息技术的发展已经并继续以前所未有的广度和深度产生着意义深远的影响。在信息技术的推动下，全球商业银行正经历一个激动人心的时代。

在那场20年前的培训中，招行便提到了全球商业银行发展的六大趋势：银行经营智能化，经营方式网络化，机构网点虚拟化，业务综合化、全能化，金融活动全球化、组织体系集中化。

回看那个互联网浪潮奔涌的年代，在中国，科技革命的力量也影响了不少金融人。这一年3月，新上任的招行行长马蔚华，也是最早洞察到信息技术之于银行业变革重要性的人之一。

不过在业务层面，于当时的招行而言，更紧要的难题是解决「4个轮子」不一样大的问题。

当时，招行的个人存款占比已经是同业最高，但个人资产业务的盘子却依然很小。公司贷款占93%-94%，个人贷款只占5%-7%，而且仅有的这点业务，还基本上集中在深圳的个人按揭业务上。说白了，还是零售业务不赚钱。

于是，招行开始全面挺进个人业务，做大个人资产，信用卡就是在这个背景下被推到了前台。

进入千禧年，外资行急于打开中国市场。花旗银行的主席桑迪·威尔听到这个消息主动抛来了橄榄枝，希望跟招行联合发行信用卡。作为当时全球最大的信用卡发卡机构，信用卡业务每年能为花旗贡献30%的利润，令同业艳慕不已。

但令人意外的是，招行婉拒了这个提议。

事实上，当时招行正在寻找下一个十年的战略新方向，在调研了全球银行业的发展路径和趋势后得出了一个重要的结论：「零售是银行的未来，信用卡是零售的未来。」

本着核心业务要把握在自己手中的原则，招行放弃了信用卡的合资模式，决定自己干。

很快，招行转型零售的思路已经越来越清晰、决心也越来越坚定。到了2004年8月，在南昌举办的招行个人银行业务座谈会上，招行直接喊出了「不抓批发业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃」的口号。

彼时，招行经过几年的布局和发力，「零售银行」的标签已经深入人心。

继「一卡通」、「一网通」之后，「金葵花」、「点金理财」等财富管理产品也已上线，尤其是前者开启了中国银行业客户分层服务的时代。而开业2年多信用卡中心已经发了近300万张卡，成为国内最大的发卡机构。

至此，招行综合化的零售产品体系已初见成果。

不过，它还来不及喘息，便又被拖入了剧烈的变化当中。这在很大程度上也与当时中国银行业面临的经营环境变化有关。

中国银监会成立后，采取了一系列措施，严格资本充足率的监管，商业银行普遍感到了压力。尤其，2004年3月1日，银监会全面借鉴了巴塞尔新资本协监管框架，颁布实施了新的《资本充足率管理办法》。

除了新规带来的资本硬约束压力，当时中国的商业银行普遍存在巨大的资本缺口。2003年底，我国主要银行业金融机构的加权平均资本充足率为5.75%，低于8%的最低监管要求，更低于国际头部银行12%左右的资本充足率。

再加上利率市场开始推进，以及外资银行进入中国，国内银行业竞争进一步加剧，尤其是在理财、存款等个人业务上，国内银行业从经验到准备上都不够充分。

当时，中国的商业银行普遍以规模增长为主要的发展方式，这也是「重对公、轻零售」的根源，即便如招行也尚没有摆脱「对公为主、依靠息差」的收入结构。

为了转向资本节约型发展方式，招行在这一年提出了要尽快推进转型，大力发展零售与中间业务。后来，这一系列举措被称为「一次转型」。这也是中国银行业里第一次有银行把「零售」作为战略主体。

这次转型让招行真正向「零售之王」的宝座迈进了一大步。

从2003到2008五年间，招行净利润平均增速超过56.7%，活期存款在个人存款中的占比超过50%；零售贷款则由500余亿元增加到3286亿元；中间业务收入由6.5亿元提升到62亿元。

到2008年时，招行的资产规模突破万亿大关，是2003年的3倍有余；ROE高出同业9.4个百分点，市值突破3000亿，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大行的股份制商业银行。

3. 迭代

然而，没曾想「一次转型」带来的强劲增长势头在 2009 年戛然而止。

招行2009年上半年的业绩，成为自 2002 年上市以来最差的一份中报，实现净利润 82.62 亿，同比下降 37.62%; 而这一年年报显示，该行股东的净利润为 182.35 亿元，同比下降13.48%。

让招行业绩受到巨大冲击的原因是多方面的，在外，2008年金融危机席卷全球，为应对金融和经济危机，包括各国央行都普遍采取了降息、注入流动性等宽松的货币政策。利率的下调对各家商业银行盈利造成了较大冲击。

于内，来自同业的竞争压力加剧。除了四大行借助网点优势，发力个人业务带来的挤压。还有浦发、民生、兴业等股份行的追赶。尤其，「四万亿」投放给对公业务的推动，这些银行普遍迎来一次资产规模的跃升，利润增势迅猛。

很快，在2009年的招行年中例会上，「二次转型」被正式提出，其目标是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现高效发展。这背后是一系列的管理和运营模式革新，以替代过去抢规模、抢市场，先做大后做强的发展模式。

如果说「一次转型」是调结构、「二次转型」就是换路线——从外延粗放型发展方式转变为内涵集约型发展方式。以客户为中心、One Bank、交叉销售等一系列新的运营思路都是在这个时期被推到了台前。

这一阶段，招行零售板块的三大尖兵：财富管理、信用卡、普惠小微企业贷款增势强劲。再加上管理层面的流程再造、交叉销售等策略的推进，招行零售很快再次迎来一波飞跃。

那时，招行的零售信贷客户经理不再只做贷款，信用卡直销部队也不再只推广信用卡，私人银行客户经理也不再只售卖理财产品，每个人的绩效考核都加入了交叉销售。一些支行甚至喊出了「全员销售」的口号。

在零售银行业，交叉销售是一个屡试不爽的经典战术，但这对银行的管理体系和业务协同提出了极高的要求。

其CEO约翰·斯坦普谈及富国银行的成功时就曾总结到：「坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息，因为一旦你做到了，他就是你不可复制的竞争优势。」

作为2008年金融危机的「幸存者」，当时的富国银行非但没有卷入次贷危机的旋涡之中，反而凭借差异化的战略定位突围而出，一路逆袭成为全球市值最高的银行，成为了全球银行业中的「零售王者」。

事实上，这一时期，招行和富国银行的发展战略和运营思路多有相似。除了交叉销售的策略，发力小微金融、财富管理，加强金融科技等也是这两家银行共同的选择。

从2010年到2013年，富国银行成为美国最大的小企业贷款发放行。招行则发起了「千鹰展翼」计划、成立了小微信贷中心等。还有富国银行抓住了危机后的低利率时代，推动理财业务发展。

而招行则凭借金葵花、私人银行、i理财等建立起了一个从年轻群体到高净值人群全覆盖的财富管理体系。

值得注意的是，招行从2008年开始就以AUM（客户资产管理规模）取代存款作为核心的考核指标。这也被视为与「一卡通」并肩，奠定招行零售地位的关键一步。

这让招行的财富管理与储蓄存款形成了一种平衡。一方面，通过财富管理服务，满足客户个人和家庭全方位的资产配置需求；另一方面，优质服务和体验带来的复购，又能吸引更多的新资金，由此沉淀为低成本的储蓄存款。

到2013年，招行二次转型成果显著。相较于转型开始时，招行的核心指标，例如经营效能、资产质量、成本收入比、核心资本充足率等有了较大幅度的改善。

也是这一年，在信息技术的驱动下，一些新兴的金融业态横空出世。它们以互联网金融之名，汇聚成为一股浩浩荡荡的潮流冲向金融业。

4. 颠覆

零售银行头顶上的天，又变了。

未来的金融有两大机会，一个是金融互联网，金融行业走向互联网；第二个是互联网金融，纯粹的外行领导，其实很多行业的创新都是外行进来才引发的。金融行业也需要搅局者，更需要那些外行的人进来进行变革。

2013年6月21日，《人民日报》发表了阿里巴巴创始人马云的署名文章《金融行业需要搅局者》，这段「搅局者」之说并非危言耸听。就在同一个月，余额宝上线，刷新了大众对于理财、支付，乃至个人金融服务的认知。

在此之前，银行业受到来自科技圈最大的「挑衅」还是90年代，比尔盖茨的那句「银行将成为21世纪的恐龙」。只是当时，大多数人都认为这只是世界首富在大放厥词，科技公司和商业银行完全不在一个量级，更妄说颠覆。

但随着移动互联网时代的来临，新的技术和商业模式极大地冲击了金融业。2013年后来被称为中国的「互联网金融元年」，零售银行的支付、存款、转账、理财等业务被来自互联网的力量所撼动。

就这样，「零售之王」被带入了全新的发展周期，只是没有想到，自己的对手并不是来自金融业。

也是在这一年，招行迎来了第三任行长田惠宇。上任后不久，他便提出了「一体两翼」战略，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向「轻型银行」转型。

提出这一战略的背景是，包括招行在内的中国银行业正面临经济下行、利率市场化、互联网冲击、金融脱媒的「四期叠加」挑战，而变革的目的正是希望摆脱宏观经济周期对银行业绩和经营的影响。

相比对公，零售业务对于外部环境的变化更为敏感，受到科技革命的影响也更为直接。需要快速地调整节奏、找准战略方向以适应不断变化的市场，这大概就是「零售之王」的宿命。

相比招行，大洋彼岸的另一位「零售之王」就没那么顺利了。

2016年，CFPB（美国消费者金融保护局）向富国银行开出天价罚单，并爆出了一桩持续多年的丑闻。原来过去几年里，数千名富国银行员工在不知情或未经其同意的情况下，通过伪造客户签名注册了数百万客户。

在反思富国银行的这场危机时，过度KPI导向的交叉销售成为了抨击的重点。尤其是它一直推行的「伟大的8」（Gr-eight）战略，即希望每个客户平均拥有8个富国银行的产品。

但往深一层看，危机的根源可能也并非单纯的战略或战术问题。事实上，在相当长一段时间，这些方法都被证明是行之有效的，但富国忽略了外部环境和自身情况的快速变化。

比如，其赖以生存的社区银行营收与净利润占比逐年下降，这导致其负债端的优势减弱。再比如，金融危机后，美国金融部门、企业以及家庭处于降杠杆的趋势，零售信贷市场开始萎缩。

再加上，美国一些「挑战者银行」、新兴金融科技公司的兴起也加剧了对其零售业务的冲击。对于富国银行来说，零售业务独木难行，批发业务又缺乏优势。

回到中国市场，到2015年时，招行的「一体两翼」战略已经初见成效。

由零售的强客户带来强资金，并转化为强渠道，以财富管理为发动机，带动资管、托管、投行、同业等业务协同发展。

这种高效协同的战略在2019年被进一步确立为打造「财富管理-资产管理-投资银行」业务拓展协同体系，建立B2B2C的客户联动经营协同体系，构建行内外、跨条线的数据共享协同体系被写进年报。

这一点从估值上的变化也可以看出。

方正证券的一份研报显示，招行真正意义上的估值拔高，其实是从2015年下半年开启的。此后，「一体两翼」的转型成效开始显现 ，估值溢价率也伴随着「轻型银行」转型、抗周期能力凸显而屡创新高。

不可忽略的是，这一时期，还有一个重要的背景是：2015年央行连续五次下调贷款基准利率。得益于前两次转型带来的较高占比的零售贷款和活期存款，招行净息差由行业中列逆势提升至行业首位，且净息差优势开始逐年扩大。

「护城河」的加固为招行下一阶段的突破打下了基础。

5. 跨界

一切过往，皆是序章。

「我们必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。」在2016年年报的行长致辞中，田惠宇表示，招行要不设上限地寻求数据、科技人才，要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。

很快，这个规划变成了更具体的数字。

在2017年年报中，招行立志要做「金融科技银行」，并提出将税前利润的1%（约7.9亿元）计提为金融科技创新基金。2018年则将金融科技投入继续扩大到营业收入的 1%。2019年这个数字继续增加至1.5%。

这是一个金融科技全面「重构银行」的时期。

对于金融机构而言，受宏观经济调整、利率市场化金融监管加强等因素影响，他们告别了黄金时代，过往的超高速增长一去不返，盈利压力逐渐凸显，迫切需要通过一些新渠道、新模式，找到新的业务亮点。

数据显示，2013年，中国17家上市银行的利润增速为12.8%；这个数字在2014年降至 7.7%，到2016年进一步降低至3.2%。为了逆转这样的疲态，零售业务成为许多银行发力的重点。

而金融科技成为了那把关键的钥匙。

在2018年的年报中，田惠宇把客户和科技作为了招行面向未来的关键词。「移动互联时代，科技主导商业模式、大数据决定客户服务能力，商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。」

对于中国银行业而言，这是一个具有划时代意义的信号：银行从过去主要服务于「二八法则」里那20%的客户，开始向更广泛的「长尾」客群覆盖。

很快，招行开始了从卡时代到App时代的全面跃迁。同样在2018年年报中的这句话很好地代表了招行在移动时代的定位：「银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。」

并且，参考互联网公司，2018 年招行开始以 MAU( 月活跃用户 ) 指标为指引。对此，田惠宇曾总结道，「有了 MAU，AUM 及其他财务指标都是水到渠成之事。」

所以，尽管招行两大 APP 的用户数并不及几大国有行，但就 MAU占比来看，招行手机客户端用户粘性与忠诚度一直保持高位。比起其他股份行，则是在总用户数和活跃度上，均呈现碾压之势。

在这一年末，世界上第一家无卡移动银行Movenbank创始人Brett King出版了「银行X.0」系列的最后一本。他笔下的Bank 4.0时代：「Banking Everywhere，never at a bank」（金融业务无处不在，但绝不在银行）。

开放、无界、融合，正成为中国银行业变革的关键词。

招行也定下了在线上再造一个跨界「零售之王」的目标。数字时代的竞争，早已从单个金融产品的竞争，蔓延至社交生态、电商生态、休闲娱乐生态、生活服务生态等各种生态之间。

基于这样的策略，招行开始引入非金融服务、个性化定制、投融资一体化、对非持卡用户开放等。到2020年年中时，招商银行App用户总量1.29亿，月活用户（MAU）5607万，已经可与一线的互联网平台比肩。

可以简单对比一下数据的变化，2018年用户在招商银行App上使用的场景平均是9个，到2019年提升到13个，目前金融场景和非金融场景的使用率分别达到86%和59%。

在移动时代，通过增加使用场景提升APP的活跃度和用户粘性的打法并不鲜见。就在银行APP通过连接非金融场景，拓宽边界的同时，互联网巨头也早已通过增加金融服务杀入了银行的地盘。

2020年初，支付宝进行了改版升级，定位从金融支付平台全面升级为数字生活开放平台，Slogan则从「支付就用支付宝」变成了「生活好、支付宝」。金融+生活，成为大家共同瞄准的方向。

中国零售金融的比拼从来没有像今天这么激烈。

商业银行和科技巨头同台竞技，科技、服务、体验成为了决胜的关键。线上渠道和金融科技的发展扩大了服务的半径、也降低了服务的门槛。马太效应适用于各行各业，赢者通吃的定律愈发明显。

商业银行也被推到了流量战争的前线，没有DAU/MAU也就没有增长，失去「长尾」客群可能就会输掉未来。

6. 破浪

不破不立，「零售之王」再一次站在了市场浪潮的最前沿。

2021年3月，招行对外宣布了下一阶段的的工作主线——大财富管理价值循环链（下称，大财富管理），并以大客群、大平台、大生态，为具体的执行关键词，开始全面发力财富管理业务。

这一方面是招行对「轻型银行」的战略方向和「一体两翼」的战略目标的延续——在表外「再造一个招行」，进一步打破传统银行的增长方式和盈利模型。另一方面则是顺应了用户需求和外部环境的变化，抓住财富管理市场崛起的时代机遇。

过去几年，随着国内居民收入水平的提高、房地产投资祛魅以及理财保本时代走向终结，中国财富管理市场有了越来越好的「土壤」，这与美国市场70-90年代迎来市场腾飞时如出一辙。

肯锡在报告中指出，截止到2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场、第二大在岸私人银行市场。

麦肯锡预计到2025年，中国财富管理市场年复合增长率将达10%左右，市场规模有望突破330万亿元人民币。中金也给出了相似的预判——到2030年，中国资产管理行业的规模将达到254万亿元，年复合增长率超过10%。

去年至今，上至组织架构的调整、企业文化的重塑，下至产品流程的再造、手机APP的迭代，招行都是紧紧围绕「大财富管理」这个主线。希望通过内部各条线的融合与协作，以及外部各生态的开放与连接，真正实现全客群、全渠道、全品类的覆盖。

从过去一年的数据来看，招行发力「大财富管理」颇具成效。

年报数据显示，2021年招行大财富管理的相关收入（财富管理、资管、托管）占全行营收比重接近16%，整体增速达到33.91%。同时，大财富管理业务带动非息收入大涨，占到了去年招行营业净收入的38.74%。

更重要的是，「零售之王」在竞争加剧、疫情压顶的情况下，依然保持了较高的成长性。2021年其零售客户突破1.7亿户，零售AUM突破10万亿，包括负债成本、资产质量等核心指标也非常亮眼。

长期来看，不管是零售银行自身的发展演进，还是放在中国实现「共同富裕」的整体目标之下，财富管理业务之于一家银行的战略价值都在不断凸显。对于以零售金融为根基的招行而言，这更是不能输掉的一场战役。

所以，在2021年报的业绩发布会上，招行的管理层谈及最多的不是成绩，而是反思、不足、和下一步。

「我们的财富管理，离真正的财富管理机构还有很远的距离。」行长田惠宇总结了三点不足：财富管理的产品丰富度不足；收入结构较为单一（超过1/3来自基金）；仍较依赖渠道优势和销售能力，而非投研、配置等服务能力。

对于未来，董事长缪建民则提到了以「大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式」的3.0发展模式。他认为，招行正处于关键的战略选择期，需要有决心、定力和危机感。因为，「失败的种子往往是在成功的时候播下的」。

与招行总部同在深圳的华为，也一直把「永恒充满危机感的意识」作为企业发展的基石。其创始人任正非在一次采访中谈到，对于企业来说，树立危机意识，就是要不断创新，不断适应新形势，甚至具有超前的经营管理模式。

值得关注的是，在最新的这份年报中，行长致辞的核心观点之一是「价值观永远高于KPI」。这并不是招行第一次强调企业文化的重要性，事实上，在过去两三年里，这一直是其内部管理变革中最重要的一项任务。

相比战略规划、组织架构这些看得见的变革，文化和思维层面的重塑显然要难得多。但招行依然选择了这条「难而正确的路」，因为他看到了制约企业发展最大的阻碍——人，以及他们的行为和思维方式。

整个金融业都在强调要从「以产品为中心」向「以客户为中心」转变，但如果企业自身的员工对自己的工作都没有认同感、价值感，又从何谈起「为客户创造价值」？

「一切伟大和激励人心的事物都是有自驱力的个体创造的」，田惠宇在年报中说到，「商业模式决定我们发展的高度，而价值观决定我们能走多远。」

正在致力于变的更「轻」，走的更远的招行，亟待打破企业内部的种种竖井，提升管理和组织效能，变得更为敏捷、更有活力，而这种深层次的变化源自每一位员工由内向外地驱动。

回看招行发展的35年历程，不断地突破自己、保持进化，已经刻在了它的基因里。对于「零售之王」来说，进无止境可能才是它的宿命。

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