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监管趋严、机构客户下降、业务模式陈旧……平心而论，在决定开放之际，高盛的自营交易辅助模块可谓命悬一线！开放仅仅是为了尝试着生存下去，谈不上远大前程。不过，得益于市场化思维和不断积累的技术能力，高盛从科技平台Marquee和数据库SecDB的开放中收到了意想不到的效果，真正应验了那句“置之死地而后生”的古谚。

在高盛的金融科技开放之路上，“危”与“机”的辩证转换自然无须赘言。问题在于，当变革的动机出现后，如何在激昂的求变意识中尽快整合各方利益，使畅想加速落地？同业的排斥、业务与技术部门间的导向差异，随便哪一条都能轻易葬送这个艰难转型中的业务条线。高盛的已有经验表明，传统券商要适应乃至引领金融科技时代的趋势和潮流，除了不断提升技术之外，还必须以巨大的决心和勇气重塑利益格局。可以说，高盛金融科技开放发展的十年，也是其谨慎协调各方利益的十年。其中既包括了向外部竞争对手妥协，也包括了在内部不同业务条线间的平衡。

首先要克服的是同业的排斥。对金融机构而言，产品吸引流量、带来数据。在数据资源价值日益彰显的时代，金融科技的需求方除了考虑效率提升和成本控制外，无疑还要顾虑数据资源流失所造成的潜在损失。这也是摩根士丹利、美银美林对高盛不信任背后的经济考量。毕竟，在有替代选项的背景下，没有必要轻易透支未来以换取近利。于是，在同业的排斥下，行业重复建设不可避免，新兴市场的规模严重受限。

为了保持市场的存续和有效，高盛从共享、共有、共治的角度重组了市场利益结构，最终以SIMON平台的独立运营和股权多元化等方式，整合了摩根大通、汇丰、瑞士瑞信和巴克莱等同业的利益。

其次要调节的是部门间的利益。核心能力的开放未必能在短期内带来收益，相反，由于紊乱了现有模式，开放初期反而可能降低整个组织的盈利，使经营层遭受广泛的质疑。一方面，开放是有成本的，如果核心能力的开放没能提升平台的黏性，那么开放的意义何在？另一方面，即使开放最终被证明是有益的，又如何从一开始就说服以业绩为导向的业务部门超越短期绩效目标来配合技术部门营造生态？总而言之，业务部门是以业绩为导向的，不会甘愿将超越业绩表现的变量纳入自己的决策当中徒增成本。

企业战略的执行需要对短视行为进行校正。五年前就将自己定义为科技公司的高盛，紧扣做大科技生态的目标投入资源。特别是拥有复合学科背景的经营层力推平台化和API化，使高盛能够始终如一地走在券商科技发展的最前沿。

当前，国内金融科技领域正处于建章立制和顶层设计的阶段。相比于欧、美、日等发达经济体，我国的个人信息保护立法刚刚起步。正因如此，央行不得不一面出台《金融科技（Fintech）发展规划（2019—2021）》，宣示我国金融科技的宏图，一面印发《个人金融信息（数据）保护试行办法（初稿）》，规定银行类金融机构不得将核心授信评审、风控业务外包，并强调只有持牌机构才能通过金融科技提供创新的金融服务产品，科技公司只能和持牌金融机构进行合作。这种两面兼顾的方式可以理解为技术发展与法律、伦理间的适应性调整。据称，证监会正在筹备成立科技监管局，这是监管机构专门针对金融科技夯实监管能力的又一重要举措。我们有理由相信，随着制度体系的搭建完备和监管能力的不断提升，科技手段将在澎湃的市场力量推动下不断助推金融服务的边际改善，中国金融业的面貌将会为之一新。

（作者系国投资本股份有限公司高级投资经理）

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