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【中国金融案例中心   编译：叶子】

2019至2020年，全球批发支付业务（wholesale payments）收入约下降了5.5%。持续的低利率和疫情带来的影响，包括企业支出的下降和国际供应链的中断，使收入规模削减了220亿美元，总额减少至3670亿美元。这些衰退可能是暂时的。BCG预测，行业将迅速恢复增长，并在2025年之前保持在约6.6%的水平。在业务扩张和交易数字化的趋势下，与交易有关的收入可能会推动大部分的增长，特别在拉丁美洲和亚太地区。

未来几年，数字生态系统将在所有支付活动中占据越来越大的份额。为了搭上未来的增长便车，批发银行（wholesale banks）必须将数字平台纳入企业战略，并确定入场的最佳方式与时点。贷款平台、外汇平台和营运资本融资平台都可能对许多B2B模式具有广泛的吸引力。

图1：批发交易银行业务增长前景广阔

重塑交易银行业务的三股力量

支付业务对批发银行的成功至关重要，这不仅是通过存款获得收入和低成本资金的来源，也是交叉销售其他服务（包括现金管理、外汇对冲、贸易融资等）的战略渠道。但在过去几年中，在支付业务领域取得成功已经变得愈加艰难，原因有三：

1. 市场竞争正在加剧

由于批发银行业务的巨大潜力，现有企业和非传统企业都在这个领域进行大量投资，包括Visa、万事达和美国运通等信用卡提供商。Visa计划将其跨境支付解决方案B2B Connect扩展到100多个国家；万事达希望通过收购Nets的账户对账户业务，构建多轨道支付解决方案；美国运通正利用对Kabbage的收购来增加面向中小企业数字贷款的能力。同时，专业的金融科技公司也正在向批发银行市场进军，并以创新的财务管理、跨境服务和营运资本产品来吸引客户。在过去五年中，这些企业已吸引了超过120亿美元的股权投资。领先的企业资源规划（Enterprise resource planning ，简称ERP）和会计软件供应商旨在通过高质量的API改善和规范银行与企业的接口。许多公司还在评估如何将支付和金融服务功能更好地整合面向企业客户提供的"软件即服务"（SaaS）产品中。重量级的现有参与者也在提振雄心。例如，高盛已开始在基于云的数字平台上提供如现金管理和财务服务等传统交易银行产品；汇丰银行正通过其全球钱包产品试行创新的跨境支付方案。这些竞争者的举动使传统企业难以仅通过提供核心产品而在市场上脱颖而出。

2. 企业客户的期望变得更高

首席财务官和企业财务主管需要的不仅是一个可靠的支付交易处理器。他们希望现代银行和支付服务具有简化的开户手续和客户身份确认流程，能通过API或银行门户网站轻松实现企业与银行的连接、账户汇总和资金池。数据透明度、对账服务和分析服务也是必备的条件。然而，批发银行提供的大多数解决方案无法满足上述要求，也无法将数据无缝地集成至企业ERP、会计、采购和财务管理系统中。同时，银行也没有充分利用所拥有的数据。如果拥有更明确的数据战略，它们就可以提供增值服务，如预测性支付计划和风险管理分析等。

3. 数字平台和数字生态系统正变得愈加普遍

数字化B2B和B2B2C平台正成为各行业公司的支柱。这包括由SaaS供应商维护的应付账款和应收账款平台；连接买家和供应商的采购平台，如SAP Ariba、Coupa和Tradeshift；Booking.com和Toast等特定行业平台；阿里巴巴或亚马逊旗下的数字平台等。这些生态系统协调者（ ecosystem orchestrators）中目前没有一个是银行，但许多协调者已将目光投向获取银行所具备的能力。大多数机构寻求与金融机构合作，而不是试图独立获得银行执照。例如，Coupa与银行建立合作推出了Coupa Pay，为客户提供全套的支付和融资服务。而随着越来越多的ERPs、采购专家和软件供应商在其生态系统中嵌入支付功能，银行如果不能在这个不断发展的空间中找到一条有效的市场路线，与领先的B2B服务提供商合作或成为系统协调者，则可能被市场拒之门外。

批发交易银行如何应对变革

1. 重新定义核心产品

首先，银行应解决定价问题。目前的定价方法不是数据驱动的定价安排，往往前后不一且严重依赖客户经理的判断。建议银行重新思考其收费结构：一是分析和测试不同的定价模式，看基于交易、基于服务或基于订阅的不同方法能否带来最大的客户和商业价值；二是利用数据分析，为不同的服务建立合适的价格点，并在其投资组合中实现这一定价的标准化；三是需确定支持哪些未来的增长来源。

随着商品化程度的不断提高和利率的持续走低，过去几年支撑批发银行的经常账户与国内外支付的主要产品将不太可能继续产生足够的利润。未来十年，表现最好的交易银行会将其功能扩展至相近的产品，包括流动性规划、现金池、风险管理（外汇风险、利率风险和商品风险）以及数字采购卡。首席财务官和财务主管也在寻找更好的营运资金融资解决方案，如商家现金垫款、发票贴现和供应链融资，以抵消临时的流动性短缺。

随着支付被越来越多地嵌入到特定行业的业务流程中，银行应优先考虑垂直领域，并确定可以提供专业服务的行业。应从战略上考虑新兴行业的空白机会，如尚处于起步阶段的电动汽车充电站的支付基础设施，这些新领域或能为早期参与者带来先发优势。

此外，银行应开发一套适合中小企业需求的产品，包括支付、保险、工资、会计、税务等解决方案，以弥补中小企业缺乏专业知识人员的空白。如果能通过自动分析交易数据、跟踪现金流、安排付款、监控营运资金和评估流动资金需求等服务来填补这一空白，便能创造一个巨大的、可扩展的收入增长来源。

最后，银行必须更新市场进入策略。以中小企业为例，将强大的数字渠道与现有的分支机构网络相结合的混合模式可以为银行提供所需的成本效益，将这部分客户转变成长期价值客户。同时，与生态系统协调者和SaaS供应商形成战略伙伴关系也极为重要。例如，高盛与亚马逊合作为其平台商户提供高达100万美元的信贷额度；渣打银行也与物流配送平台TradeLens合作，提供全球货物的即时认证服务。

2. 实现支付基础设施的现代化

交易银行业务是一项技术密集型业务，每年需花费银行IT预算的30%至40%。监管要求和新的技术标准是这种信息技术更新强度的关键驱动因素。例如，全球银行必须在2025年前采用新的ISO 20022信息传递标准。在欧洲经营的金融机构也必须遵守TARGET2（第二代泛欧实时全额自动清算系统）和TARGET2-Securities的整合（简称T2/T2S整合），建立欧洲央行未来的实时总结算和证券结算平台。

要低成本地实施这些要求，需要银行的支付业务部门和IT部门之间密切合作。各团队必须明确在现代化工作中需优先考虑哪些能力，并且必须具备企业级的项目管理能力来监督变革工作。拥有资源的交易银行将希望投资现代支付基础设施建设，以维持高质量的产品和服务。鉴于B2B生态系统的快速增长，建立这种能力将是在平台经济中获胜的关键，它可以让银行向无法优化自身基础设施的竞争对手提供"支付即服务"（Payment as a service，即PaaS）。小银行和区域性银行将不得不就其交易银行业务做出战略选择；而缺乏更新支付基础设施专业知识或财政资源的参与者应探索其他途径，如使用支付工具、外包安排或PaaS产品。例如，欧洲区域性银行裕信银行（UniCredit）和德国商业银行（Commerzbank）近期决定将其支付业务外包给Worldline。

3. 成为一个数据驱动型企业

目前大多数银行主要使用支付和交易数据来优化交易监控、信贷决策、交叉销售和预防流失等内部流程。但随着竞争门槛的提高，银行需在整个价值链中更有战略性地使用数据。领先者将开发出将支付交易数据与内外部数据（如资产负债表或损益信息、行业基准）相结合的能力，以提高其预测的准确性和敏锐度。更全面的数据汇总可以帮助银行模拟客户资金状况，确定不同对冲策略的利弊，并提供如优化支出、营运资金等增值建议。为了成功地实现数据货币化，银行必须及时了解隐私和监管的界限，并向客户直截了当地说明哪些数据将被使用及使用目的。

4. 将核心产品数字化并开发API组合

为了参与数字平台的热潮，批发银行必须以模块化、数字原生的方式重新设计支付产品，并考虑客户处理不同阶段支付过程的方式，以帮助企业客户优化客户引导、信贷申请和其他数字步骤。此外，银行应开发API以简化银行与客户的连接，并实现有吸引力的支付功能的"即插即用"（plug-and-play），包括允许企业财务人员执行无轨道支付（rail-agnostic payment）、自动对账和流动性预测。同时，批发银行应配置API，以便轻松集成至企业ERP和第三方应用程序中，并将银行功能与核心商业流程相结合。

金融科技企业正处于拐点时期

金融科技在过去20年中已成长为一股主要的颠覆性力量。自2000年以来，已有两万多家成熟的数字企业诞生，获得了天使投资者、风险资本、私募股权基金及战略投资者累计超过3000亿美元的股权投资。支付相关业务是这一增长的主要推动力，在过去五年中占据了金融科技领域近四分之一的融资。20年前，PayPal等早期企业专注于零售领域；如今，行业引领者已跨越了价值链，覆盖从前台到后台、从B2C到中小型企业的服务范围。例如，PayPal已将其业务范围从核心支付交易扩展至提供银行、投资、商务支持以及数据和身份认证服务，已成为一家市值超过3000亿美元的支付巨头。

图2：2015-2020年间成立并获得融资的金融科技企业中，近四分之一的企业从事支付业务

总体而言，金融科技企业的收入约占美国银行服务总收入的5%，在支付相关领域的占比高达20%。这些企业还代表了一群金融服务业中最引人注目的独角兽企业（估值超过10亿美元）。事实上，Square、Stripe和蚂蚁金服等独角兽企业的估值都已远超1000亿美元。

发展伴随着挑战。经过多年的强劲融资，支付科技企业正在处于一个拐点时期。近年来一些企业的估值飙升，投资者的强烈热情促使金融科技公司采取行动，寻找新的增长点和盈利途径。虽然总的股权投资水平仍在逐年上升，但投资者将更高比例的资金投入到数量较少的实体中。2021年一季度，1亿美元以上的投资交易就占据所有金融科技融资的70%以上。不断变化的环境也引发了一些问题。一些创始人和投资者希望利用资本市场，通过上市或寻找新的合作伙伴来吸引新的资金以实现增长。确定合适的时机、合适的上市或并购战略，并从投资者谈判中获取更大的价值，这都需要大量财务会计专业知识，而企业领导者们可能并不具备这些能力。

成功的金融科技公司还需找到最有效的增长方式。基于一组产品获得成功的企业必须决定是要深入这些领域，还是扩大到新的细分领域、新的市场、应用新的案例或是建立新的收入来源。他们还需重新审视市场路线。随着越来越多的支付科技公司进入银行相关服务领域、越来越多的银行进入支付领域，主要的合作伙伴可能成为关键的竞争对手。

此外，公司的组织模式也在不断变化。一些金融科技公司进入了尴尬的"青春期"。它们不再是初创企业，却还没有组织模式或企业级的能力来管理运营速度并实现有效增长。由于其规模和地位，金融科技公司也正在吸引更多的监管关注。为了经受住更多的审查，它们必须建立一个强大的合规和风险管理团队。公司的人员组织也正在经历巨大的变化。每年招聘数百名新员工以及开拓新市场、新产品的任务，令许多公司感到负担，这也稀释了其核心创业文化。

金融科技企业需为下一阶段的增长做出变革

BCG预计，到本世纪末，金融科技企业和其他非银行竞争者，如大型科技公司、商户和专业软件公司，将获得25%的银行业务收入。为获得这一机会，金融科技企业需采取一些行动，尤其是那些开始从早期增长过渡到成熟增长阶段的公司。

1. 完善商业模式以维持增长

支付科技企业不能等到达初始增长曲线的顶部时才确定公司下一步的举措，现在就需开始识别并明确公司商业拓展模式。它们需要详细的战略分析，来确定是通过专注于核心业务来深入发展，还是通过扩展到新产品、客户群或地理区域来广泛发展。虽然一些支付科技企业的目标是颠覆现有行业，但也有一些公司通过服务现有企业建立了繁荣的业务。例如，Marqeta一开始向电子商务市场提供"发行即服务"（issuing-as-a-service）的解决方案，但后来它扩大了客户群，包括Marcus和摩根大通等机构。在权衡选择时，金融科技公司应考虑整个市场，并运行测试增长潜力的场景，检查竞争环境中可能出现的变化。例如，如果一家公司在一个核心市场上以10%的速度增长，而这个市场正在迅速向三四个主要参与者聚集，那么它能否合理地期望继续以10%或更高的速度增长，或是需要重新调整策略？哪些产品或市场可以给它提供所需的发展空间？需要多少投资以在该领域维持领先地位？需要多少时间来启动、测试并扩大规模？在明确了几个可行的机会之后，金融科技公司还需考虑优先级。在平衡增长、盈利能力和战略方向的情况下，确定哪些计划需立即实施，哪些需要监测，哪些在公司具备足够的开发能力前需暂时搁置。

此外，金融科技公司在面对合作方式时须有清晰的认识。许多金融科技公司是作为颠覆者而诞生的。但随着支付生态系统变得更加互联，金融科技公司需关注供应链的下游。应考虑与哪些企业合作，与哪些企业竞争，以及所建立的最佳合作模式是什么？如果一开始没有考虑这些问题，可能会在不知不觉中使自己陷入困境，因为潜在的理想合作伙伴会与其他机构相联合。

2. 转变运营模式

随着金融科技公司从初创期进入成熟期，为其核心产品和服务提供动力的机制也应随之优化。例如，在企业发展的早期，最重要的是增长基础，而在之后的发展中，成功的关键是有效地扩大基础，降低获客成本，更深入地渗透到现有客户并防止客户流失。组织结构需要随之改变以适应更大的团队。

当公司只有几十名员工时，分享知识和测试理念是相对容易的。但当员工人数扩大到数百或数千人时，这些任务的复杂性会呈指数级增长。为了最大限度地提高团队的生产力，成熟的金融科技公司需要修改和标准化其业务流程、数据管理和工作方式。同时，治理方法也需随之改变。企业需使其风险管理和合规职能专业化，并确保拥有必要的数据、系统和专业知识以保障不断增长的业务，特别是当业务扩展到其他的法律管辖区时。而绩效管理也需要类似的发展。公司可以利用其先进的数字能力，形成报告仪表板（reporting dashboard）和自动反馈循环（automated feedback loop），帮助一线到高层的各个团队跟踪关键指标，及早排除故障，并不断完善和改进流程。

3. 在保护企业文化的同时增加人才储备

金融科技公司因快速增长和不断创新而享有声誉，使其在市场上吸引了诸多人才。然而，衡量在何时、何地、以何种速度增加新的职位并不简单。当企业规模较小时，人员招聘与入职可以在喝杯咖啡的时间里完成。随着企业规模的扩大，寻找和录用人才可能需要数周或数月时间。尤其在探索新的增长途径时，企业需提前考虑、预测所需的人才类型。仍处于早期高速增长阶段的公司可能希望通过与大学或高科技孵化器合作，在战略地区建立招聘渠道，以获得所需的语言或本地市场能力。随着企业的发展，结构化的培训和标准化的绩效管理流程变得更为重要。这些原则可以让新员工迅速适应环境，并在不同地区实现一致和有效的工作实践。

实现人员配备的专业化是一个重要的目标，但在此过程中保持企业文化则更为重要。一是应保持积极的领导。随着组织的发展，可能被忽略的价值观和长期目标需被明确地传达，创始人及其团队可以在此方面发挥重要作用。二是建立有能力的团队。许多数字时代"原住民"都精通快捷的工作方式。他们的任务是大规模部署这种团队工作方法：将大型项目分解成小型项目；根据IT能力确定技术计划的优先级；配备多样化、跨职能的团队；确保在团队内部和团队间持续进展报告。建立以项目为基础的团队有助于防止在组织成长过程中出现"各自为政"（silo-based）的心态。因为这样的团队可以随着项目的开始而形成，随着项目的结束而解散，被分配到团队的个人可以不断地向其他人学习和交流。这种结构允许同事之间自发地分享想法和价值观，有助于在企业成长过程中以一种真实生动的方式巩固企业文化。

现有参与者也需做出改变

银行、老牌支付服务提供商需要在复杂的金融科技生态系统中摸索，以探明发展路线、维持市场地位并确定有效的合作。大多数机构需将合作战略产业化，以进行适当深度和规律性的尽职调查。为了取得成功，它们必须投入资源来评估金融科技公司的业务、技术和运营模式，包括与其现有核心业务的战略契合度。银行和其他老牌企业还必须确定哪种类型的合作在特定情况下最有意义。例如，什么情况下签署收入共享协议比建立合资企业更优。此外，传统参与者还需预测哪些技术能力将是成功的关键。例如，它们可能需要加快将某些应用程序转移至云端，通过API提供关键数据并提高数据安全性。

在拥有明显优势时，现有参与者可考虑在企业内部建立新的企业。例如，智利的Bci运用其专业知识和基础设施资源，将MACH发展为该国领先的P2P钱包；东南亚的Lippo Group通过其零售业务和银行基础设施，打造了金融科技独角兽OVO。尽管这些企业最初并不是数字企业，但其在内部构思、开发并建立了领先的金融科技企业。

报告机构：

波士顿咨询公司（BCG），成立于1963年，是一家领先的全球性管理咨询公司，拥有企业策略、信息技术、企业管理、营运效益四大业务职能，重点关注金融服务、快消产品、医疗保健、工业、电信及能源等行业。目前，公司在全球50多个国家和地区拥有超过90个办事处，22000名雇员，年营业收入达86亿美元。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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