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在发布2020年报和2021一季报之后，没有意外，招商银行又收获了一面倒的好评。

从数据来看，招行多个核心指标都保持了同业领先的位置，ROE 更是持续稳定地高于同业近5个百分点。媒体、KOL、分析师都不吝溢美之词，对「零售之王」给出了极高的评价。

资本市场的反馈则更为直接。在银行股普遍破净的情况下，招行股价一路上扬。在过去的一年里，它的PB提升至2.1倍左右，创下近十年来的新高，比银行板块的平均估值溢价超过160%。

然而，面对这样的成绩，在招行内部却感受不到丝毫的放松。这两年，行长田惠宇的发言总是少不了大段自我反思的内容。而在内网平台上，置顶的热帖永远是在提意见、找问题。

相比同业，招行的焦虑感来自更深处。它要追求的不只是作为一家商业银行，在经营数据上的稳健增长，而是突破自我、打破常规，重新定义「零售之王」的标准。

除了朝着「弱周期、轻资本」的方向转型之外，组织文化、思维方式、管理机制的革新，可能才是它能否成为田惠宇口中「新物种」的关键。但相比战略规划、组织架构等看得见的变革，文化和思维层面的重塑显然要难得多。

在招行，内网「蛋壳」成为了思想交锋和观念碰撞的前沿阵地，也是构建轻文化的重要一环。如果说在数据上可以看出招行继续乘风破浪的能力，那么在「蛋壳」上则能看到的是，招行突破自我的决心和潜力。

1. 危机感

2019年7月24日，一篇名为《招行离冬天还有多远》的文章开始在各类公众号和微信群疯传。这篇由内部员工撰写，发布于招行内网上的热帖，言辞犀利、直击痛点。从一个招行员工的视角，道出了内部管理和组织文化等方面的积弊。

缺乏危机感、不关心对手、ETC错失先机、沉醉于财务面的成功……文章中一连串的诘问和反思振聋发聩。要知道，当时的招行正处于市值突破万亿关口的前夜，各项数据指标表现优异，市场和舆论一面倒的盛赞。

这篇文章的意外走红也让招行内网——「蛋壳」火出了圈，这个于2018年2月上线的内部社区，也被称为招行「知乎」。

在这个平台上，大家可以自由发声、畅所欲言。根据内容的不同，帖子被归于提创意、晒项目、扶油瓶（类似吐槽和建言）三大类。按照设定，「蛋壳」上可以匿名发帖、没有审核，且没有拦截机制。

类似「招行冬天说」这样表达直接，甚至有些火药味儿的内容，在「蛋壳」上比比皆是。比如，前年公司的ETC推广业务就被员工定义为「史诗级失误」，评论区也是一面倒的吐槽，甚至直接开杠领导。

「这些尺度都不算大，」蛋壳的产品经理诗怡（化名）对于内网上的各种吐槽帖已经见怪不怪了。在她看来，平台成立的初衷就是做个搅局者，要把关键问题摆上台面，「甚至刺得越痛越好。」

诗怡的底气源自行长田惠宇的支持，他是「蛋壳」最早的发起者，也是最坚定的拥护者。

巧合的是，当初与《招行离冬天还有多远》一文先后脚出圈儿的，还有田惠宇的内部讲话，他用了极大的篇幅反思招行，「我们从未经历过大经济周期的检验」、「企业级的管理水平亟待提升」、「违规违纪行为依然是屡禁不止」…..

在表达了深深的危机感之后，田惠宇也谈及了设立「蛋壳」的目的：让员工大胆批评。不要回避问题，要正视问题，然后解决问题，招行才能进步，要闻过则喜。

事实上，「蛋壳」也诞生于一次基层发声。

2018年1月，招行深圳分行一位年轻人在内网「招银e报」的一篇报道后面评论了一大段，直言行里应该多关注「科技对管理模式和企业文化的冲击」。没曾想，第二天行长田惠宇实名回复：「有深度见解的评论，愿当面私聊求教」。

就这样，这位年轻人走进了行长办公室，和田惠宇进行了一对一的长谈。正是这次交流让田惠宇产生了「做个内部社区」的想法——一个以互联网方式开发和运营、人人都可自由发声的社区，不删帖、不倒查。

无独有偶，另一家同样位于深圳的行业巨头——腾讯，也有一个人气颇高的内部问答社区「乐问」。据说当时上线时的一个重要原因也是希望搭建一个自由发声的平台，看到大家的意见和不满。

当时的腾讯已有数万名员工，内部有非常多的「墙」，部门墙、BG墙、层级墙……

「需要有一个地方打破壁垒，归集大家的声音，抛出问题，然后解决问题。」一名乐问的产品经理说到。

尽管互联网公司的组织架构扁平，但随着公司急速膨胀，结构性的矛盾在所难免。

「对于商业银行而言，总分支行的树形结构带来的信息传导拥堵问题则更为严重，很多管理上的矛盾和经营上的挑战都是源于信息不对称，相互不理解，亦或是不满的长期积压。」一位长期关注银行业的KOL如此总结到。

「不知死焉知生。」人民日报在当时发布的针对《招行离冬天还有多远》一文的评论中，道出了反思背后更深层次的意义，「危机根本上不源于周期，而是源于缺乏危机感。」

在招行，「蛋壳」成为了暴露「危机感」的重要平台，因为没有人比自家员工更了解企业的不足和痛点。

2. 自生长

「若批评不自由、则赞美无意义。」这是「蛋壳」上的一个高赞评论，也是对平台精神内核的最佳概括，但若仅有批判反思，不划定边界、建设规则，则容易成为负能量「垃圾场」。

「蛋壳」的规则是大家共创出来的。上线以来，平台最有影响力的一个系列帖子来自一名基层员工，她用极为生动的语言和略带二次元的风格讲述了自己在职场上的一些故事和内心历程，其中对自己领导的「吐槽」引来了蛋友们的强烈共鸣。

比如，领导简单粗暴的表达方式——「这点事都办不好就别干了」，习惯于朝令夕改——「员工加班加点准备的材料说不要就不要了」，滥用职权——「让下属帮忙处理大量的私事」，缺少同理心——「不关心员工的感受」等等。

因为在一篇帖子里形容领导的威严「看起来可以徒手捏爆一只菠萝」，这位员工被蛋友们亲切地称为小菠萝，而那位「不清风」（对应后文提到的清风公约）的领导则被冠以代号——蜥蜴。

2019年，菠萝和蜥蜴的故事连载了十多篇，成为了「蛋壳」上人气最高的帖子。因为它形象地刻画了很多职场上常见的问题，包括那位普遍存在的蜥蜴型领导。

当帖子引发了越来越多的关注时，诗怡心里很是忐忑。她担心这种在虚拟世界上的争议会延续到现实世界，上升到个人攻击。

正当她苦恼于如何处理这件事时，一篇名为「救救小菠萝——蜥蜴一说的由来，以及如何与蜥蜴沟通的小贴士」的文章出现了，这位作者总结了蜥蜴型领导的特质，以及给出了与蜥蜴们沟通的建议。

很快，救救小菠萝的第二篇、第三篇、第四篇……也陆续发上了「蛋壳」，他们来自不同的员工。大家从心理学、管理学、职场规则等不同角度探讨了菠萝和蜥蜴的故事。

就这样，一个单纯的吐槽贴演变为了大家对于管理方式、表达方式、解决问题的方式等更普世问题的探讨，把关注点从「人」引向「事」，展现出一种群体自发划定边界、共建规则的可贵能力。

这一系列的文章被认为是「蛋壳」上线以来最有价值的探讨之一，员工们以不同的方式深度参与到了企业的发展和文化的共建当中，形成了一种更平等的对话机制，和更开放的交流氛围。

事实上，类似这样的社区「自生长」在「蛋壳」萌生初期就已出现。

平台上的第一次大交锋发生在2018年5月，被挑战的对象是总行财务会计部——公认银行内部的权威部门之一。彼时，「蛋壳」刚上线三个月。

一位员工通过行内差旅系统订酒店时发现，所谓的「协议价」比外面的商旅网站更高，甚至有时比酒店门市价还贵。于是，一篇洋洋洒洒数千字的吐槽帖发在了蛋壳上，一时间激起了行内的全员大讨论。

被点名的财会部在7小时内完成核查，对于被质疑的地方逐一作了详尽的解释，甚至还附上一份名为《差旅服务的过去、现在和未来》的总结报告。

但由于差旅系统问题复杂，难以即刻解决，财会部的这份回应被蛋友们直接「吊打」。评论区里的质疑、指责，甚至谩骂，铺天盖地。

这场在「蛋壳」上的激辩持续了数日，有蛋友发文称这是「蛋壳」上线以来第一次真正意义上的交锋，不管是吐槽的员工，还是责任部门都展现了上佳的思维能力和应变素质。

翻看数百条评论，尽管其中不乏言辞过激者，但更多的人做出了理性的思考，甚至开始自发组织讨论「蛋壳」的定位和边界。

比如，有蛋友建议探讨的话题要有公共属性，拒绝没有营养的吐槽，表达和互动要注意文明等等，甚至还有人搬出了「罗伯特议事规则」——一本关于「开会」和「发言」规则的权威之作。

在此之前，这个社区并没有任何规章制度，包括产品经理在内，大家并不知道边界在哪里。「蛋友们发言的尺度，领导们接纳的尺度，都是一点点试探出来的。」诗怡说到。

直到今天，「蛋壳」依然没有所谓的规章制度，只有7条指导性的公约，主要用于规范大家的发帖和评论的「礼仪」，这一点跟腾讯内部的问答社区「乐问」类似。

「约束大家行为的不是刻板的条款，而是社区营造的氛围和看不见的某种秩序，它可能是基于道德准则，也可能是源于企业文化。」前述乐问的产品经理如此总结到。

由于CEO马化腾曾对「乐问」立下了永不删帖的要求，这也一度让产品经理非常头疼。因为难免会有一些过于激烈的言论，或者比较敏感的话题被抛在社区上，而这种情况下，帖子只会被打上「不瑞雪」的标签，而不会被删除或隐匿。

瑞雪，和阳光、荣誉一样，是腾讯内部对于员工行为管理的标尺，是企业文化的重要组成部分。阳光行为准则和处罚相关，是不可碰触的高压线，而瑞雪则是良好行为的代称。

在「蛋壳」上，一些不友善的评论或发帖也会被打上提示标签，但现在更多还是靠蛋友们自发的纠偏机制。在一条过激的言论下方，往往会有更多理性的声音出现。

招行内部对于企业文化的定义是：这不只是对内宣传和员工教育，更应该是与员工共建，与客户共通，与时代共联。 

而「蛋壳」正是这种理念最佳的实践。尽管在思想上的交锋和观念上的冲突仍时有发生，但员工和管理者们一起在摸索着边界、尺度和方向，共同创造着属于招行的独特文化。

「蛋壳氛围的宽度，就是招行发展的广度。」在一篇名为《蛋壳的意义》帖子下面，一个获得高赞的评论写到。

3. 新物种

在移动互联网时代，归集员工声音、强化企业文化、化解内部争议、解决管理矛盾……企业内网扮演的角色越来越多元。

去年6月，阿里钉钉发生P9员工代考事件，一时群情激愤、民意汹涌。最后，几位合伙人在阿里内网上举行了一场面向全体员工的直播，围绕这件事展开了一场价值观大讨论。

还有华为的心声社区，是华为内部最重要的沟通平台。任正非曾多次天谈及心声社区，「我们在内部开放批判，就像罗马广场一样，大辩论、大批判，使得我们公司能够自我纠偏」。

那么，理想中的「蛋壳」是什么样？面对这个问题，产品经理诗怡摇了摇头，大家并没有预设的目标。上线三年以来，她一直在感受「蛋壳」带来的惊喜。

根据统计，上线三年多的「蛋壳」已经有近2000万的访问量，每周大约有3万员工登陆，累积发布过1万多条帖子。其中，至少有20%的建议被打上了「已采纳」的标签。

有别其它几个著名的企业内网，招行给蛋壳设置了「督办」的功能，即发帖时会@相对应的责任部门，后者必须要在24小时内给出回复。

另一位产品经理博闻（化名）起初并不看好这个功能，调动员工发言的积极性已经不容易，但要各个部门的领导直面这些吐槽并且及时回应，这在一家银行业机构几乎是不可能的事。

他的顾虑并不难理解。并不是所有人都能接受公开的吐槽，甚至批评、指责。尤其，当这种情况是自下而上发生时。

传统意义上的金融机构制度严谨、边界清晰，行事大都自上而下，注重权威性和控制力。与现在互联网企业普遍轻制度、重文化，强调自下而上创新的管理风格截然不同。

「蛋壳」想要打造的自由言论、平等对话空间，本质上是一个消解权威，重塑文化的过程。更重要的是，这种自下而上的舆论和监督，驱动了管理层面的变化，本质上也是一种管理变革。

习惯正在被一次次的交锋所改变。

比如，今年3月，招行手机银行APP迭代了新版本，有员工发现原本首页四大金刚位中的「扫一扫」被替换成了「朝朝宝」（招行的一款活期理财产品），发帖质疑，为何将一个用户高频使用的刚需功能从首页拿掉。

24小时之内，总行财富平台部便回帖表示，已经紧急更新了手机银行APP的9.1.7版，重新将「扫一扫」功能放回了首页。

这种自下而上的「督办」功能无疑增加了「蛋壳」的影响力，但硬币的另一面是，噪音也变得更大了。

「各个部门负责人就像被放在火上烤，不仅要第一时间回复，回复的内容不够坦诚，还要被蛋友们直接Diss。」一位分行部门总坦言压力太大，甚至曾经寻求办公室帮助，希望做一场培训：如何正确回应蛋友们的吐槽。

「尤其，很多业务决策的背后，原因复杂。当层层向下传导时，难免会有信息不够对称的地方。一旦激起了大家的抱怨，我们也感到很委屈。」这位部门老总解释道。

作为一个内部社区，究竟「蛋壳」向上监督的边界在哪里？以及，如何平衡它聚拢智慧的初衷和宣泄情绪的效果？这可能是未来很长一段时间，它需要持续探索的命题。

但可以看到的是，「蛋壳」作为招行这些年努力打造轻文化的一个重要阵地，价值正在日益凸显。

「有蛋壳的银行只有一家，有如此精神的银行也只有一家。」田惠宇在写给「蛋壳」三周年的一封信里提到，一家企业有什么样的文化，就能做成什么样的事。我相信，只要轻文化的脚步更快一点，我们就离理想中的招行更近一点。

那么，什么是理想中的招行？

「持续的自我革命是这家企业最动人的气质，它将成为一个新的物种，有灵活的组织和开放融合的文化，做正确的事就像呼吸一样自然。」行长田惠宇如此总结到。

4. 轻文化

轻文化是这几年田惠宇在公开场合提及最多的词之一。

招行2014年定下的「轻型银行」战略方向，便包括了轻资产、轻管理、轻运营、轻文化四个部分。

几年过去，从2020年财报来看，招行已经阶段性地完成了轻资产的转型，在表外再造了一个新招行；2017年以来打造「金融科技银行」的种种努力，也在逐步实现轻管理、轻运营。

转型成果要持续，必须依托轻文化。

在2021年初的一封公开信中，田惠宇写到：文化是一个组织最底层、最核心的竞争力。招商银行「轻型银行」战略转型推进到下半场，科技是我们乘风破浪的核动力，而文化是外界看不到但对我们至关重要的一张「暗牌」。

按照招行内部的说法，让组织运作更轻盈高效，让个体沟通更简单纯粹的文化，就是轻文化。它包含了开放、融合、平视、包容四个方面，这从「蛋壳」的故事也可见一斑。

轻文化的另一个重要输出则是2019年发布的「清风公约」，它被认为是践行轻文化的具体行为准则，集中体现了招行轻文化的内涵，试图从文化层面反对「大企业病」。

如果说绩效考核、战略目标是推动企业发展、调动员工活力的显性手段，那么，轻文化更像是一个隐性的推手。它在尝试打破大企业内部那些看不见的部门墙、条线墙，改变日益僵化的组织，为企业发展提供更大的动能。

比如，现在招行鼓励一线员工发起组建「自组织」团队，成员可以来自授信执行部、风险管理部、客户经营部门、研究院等单位以及重点分行、子公司，围绕某个业务需求开展即时研究，以保证研究成果贴合实战需求，视角完整、容易执行。

过去人们常把企业文化视为口号般的存在，在当今的商业环境下，这种精神层面的驱动力往往才是一家企业致胜的关键。这一点，互联网巨头们已经做出了极佳的示范。

一位互联网巨头公司的HRD认为，在组织发展的某个阶段，制度、绩效等都是有效的推动手段，但随着员工人数和企业规模到达一定的程度，这些手段带来的边际效应是递减的。

「规则跟不上变化，相比约束员工行为，对于那些行业巨头、大型企业来说，如何让几万人保持高效的协同力、共同的价值观，以及创新的活力才是更难的事。」这位HRD总结称，要contact not control。

所以，互联网巨头们都格外注重塑造企业文化和价值观体系。比如，阿里巴巴有阿里味儿、字节跳动有字节范儿、腾讯也有自己独特的鹅厂气质和整套价值标准……

如今，轻文化正在深刻地改变着每一个招行人的行为方式和思维方式。

比如，在年初工作会议上，分管公司金融业务的副行长谈到，在大财富管理体系中，公金条线扮演的第一个角色是「零售条线高质量获客的主渠道」。这不仅强调要联动，更有一种服务和助攻的姿态。

如果没有打破银行体系内那些看不见的「墙」，如果没有彻底扭转传统银行的作业思路，是很难实现这样的角色定位。

往深一层看，当下招行把轻文化放在如此重要的位置，无疑与其拥抱科技、拥抱互联网理念紧密相关。

长久以来，金融行业对于经营指标、财务数据等的重视程度普遍高于文化价值观等「看不见的标准」。究其根源可能还是由业务本质和发展模式所决定的，金融业持牌经营、规则和边界清晰；相对应的是，互联网则追求创新、鼓励打破常规。

但近年来，随着金融科技的发展，以及商业银行寻求打破资本约束和线性增长的迫切需求下，金融行业从技术、业务层面，到思维、理念层面都在发生巨大的变化。

最典型就是，很多银行都在进行组织架构调整，希望变得更扁平、更敏捷、更高效。而与这种变化相对应的则是文化和思维层面的突破，如何更大程度地调动员工活力、激发创新力，成为了商业银行变革的关键。

34岁的招行希望变得更轻，走得更快。

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