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文/洪偌馨、伊蕾

过去20年，中国财富管理市场经历了三个关键时期：2002年起步、2007年本土化、2012年受移动互联网冲击。

2020年以来，财富管理的第四次革命正在到来，市场又走到了新的关口。

一方面，财富管理市场迎来一个小高潮之后，开始进入新的市场振荡期。

2020年，国内公募基金发行规模突破3万亿元，约为此前两年发行规模的总和。但在2021年春节后的短短一个月里，约3400只基金净值回撤超过10%，近800只基金净值回落超过20%，基民「受伤」惨重。

新的市场周期到来，本身就是机遇降临的「信号」。就在不久前，招行在财报中旗帜鲜明地提出要打造「大财富管理价值循环链」，并将其作为下一阶段发展的战略主线。（传送门：《招行的「雄心」》）

而另一面，后疫情时代下，用户理财意愿和需求增强，财富管理市场格局重塑，P2P清退离场、资管新规等因素叠加影响下，财富管理的内涵和外延、理财产品和服务的方式都在重构。

以银行为例，虽然「资管新规」过渡期延长至2021年底，但各银行都在加紧从「保本理财」到「净值型」产品的过渡。

而在渠道与服务方式上，伴随着疫情带来的线下服务停摆，和新兴互联网平台带来的冲击，银行也在重新思考并定位自己与大众用户之间的关系、与资管机构的关系。

一直以来，中国居民财富规模可观，但财富管理机构 AUM 始终偏低。

有分析认为，之所以如此，既有房地产、刚兑理财产品引发的居民财富分流的因素，也与居民避险需求引发的高储蓄率有关，还与资本市场对居民财富的吸引力不足不可分割。

而未来，这些因素正在充分出清。中信建投证券估算，未来 10 年国内居民财富规模年化增速有望达到 10.3%。

在「降储蓄、控地产、破刚兑、发展资本市场」的大趋势下，财富管理市场即将进入全新阶段。在这个财富管理的「大航海时代」，谁能率先驶向新大陆？

1. 理财潮起、银行探路

2002年，是中国财富管理市场的起步之年，财富管理理念首先从大洋彼岸飘来。

2002年3月21日，花旗上海浦西分行开业，这是中国加入WTO之后第一家获准开业的外资银行。

当国人走进这家银行时发现，它与大家所熟悉的「银行」有着极大的不同。总共两层楼，大家所熟悉的现金柜台居然在二楼，一楼只有几张开放式的办公桌，提供一对一的理财咨询服务，另外还有几间贵宾室。

当时，花旗银行的宣传册上写着一句话：「花旗银行独特的理财观念，提供您的绝对不是听候指令、因循守旧的一双手，而是一种主动进取、立新求变的态度以及一个懂得为财富把握增值机会的脑袋。」

不止是花旗，汇丰银行和东亚银行也在2002年9月先后推出了「卓越理财中心」和「显卓个人理财中心」，目标直指中资银行的那些高净值客户，一场精彩纷呈的「理财服务大战」一触即发。

在那个零售金融服务匮乏、大众理财意识淡薄的时代，以花旗为代表的外资行给中国银行业带来了不小的震撼。

当时，中国居民储蓄存款增速一直处于上升通道，这一方面是大众的观念所致，另一方面也是因为个人可投资的金融产品类别和渠道非常有限，主要包括股票（包括开放式基金）和国债两大类。

而当时的公募行业刚刚走出「基金黑幕」的阴霾，老百姓还没对其恢复信心。2001年3月，中国证监会发布了对国内十大基金管理公司的检查报告，被视为基金行业重新出发的转折点。

再加上，国内股市从2001年6月滑坡后一直较为低迷，大众对股市的投资热情消退，开放式基金由于受股市低迷所累，表现也不佳。国债方面，其收益率降至与储蓄存款利率相差无几的水平，也让人兴趣寥寥。

来自2002年4季度的央行调查显示，在当时的物价和利率水平下，「提款购买股票（含基金）最合算」的人数占比为6%，「提款购买国债最合算」的人数占比为13.5%，均降至两年来最低点。

除了大众投资理财意愿不强，为理财付费的认知更未形成，这让原本收入可观的中间业务变成了银行的「义务服务」。再加上财富管理体系的搭建需要投入大量的人力、物力，在当时一面倒倚重对公业务的银行业，动力就更为不足。

在国内，那段时期，只有极少数头部银行开始了小范围的试水，比如，工行、建行、交行等大行已经在北京、上海等一线城市推出了个人金融理财套餐，或设立了「理财中心」。

2002年10月，招行正式发布「金葵花理财」产品与服务体系，其目标是为金融资产超过50万的客户提供个性化的综合理财服务，这也成为当时中国银行业中第一个针对个人金融服务的理财品牌。

回过头来看，怎么渲染「金葵花」之于招行的意义都不为过，招行由此起步，引领和定义了中国财富管理的发展之路。它不仅打通了招行的财富管理之路，更重要的是它50万的门槛设定为招行引来了大批高净值的优质客户，为它日后的定位和发展打下了最重要的基础。

事实上，这一策略也与外资行的思路颇为相似。根据国外成熟银行的经验，银行80%的利润来自于20%的优质客户，而收取服务费也好，划定准入门槛也好，其本质都是为了精准筛选出目标客户。

但在当时的市场环境下，这种做法也意味着要将另一批客户排除在门槛之外，并且需要相当长周期的铺垫和系统性地推进，才能看到成效，并不是所有的银行都有底气去做这样的尝试。

那是中国财富管理市场的一段蒙昧时期。

大家都在小心试探，外资行一度是被效仿的榜样，但很快也因为「水土不服」陷入困境，而很多中资行也因短期内看不清方向不愿大举投入。对于大众而言，财富管理更是一个陌生的字眼，似乎跟日常生活并没有太大关联。

2. 零售萌动、市场培育

相比由外资银行带来鲶鱼效应的懵懂期，2007年后，国内商业银行财富管理逐步有了本土特色，财富管理也逐渐成为各家银行的战略性业务。

2007年10月16日，A股市场仅用了12个月时间，就从1653点暴涨至6124点。这一年A股涨幅名列全球各主要资本市场之首，IPO融资一举超过了纽约与伦敦等国际金融中心。

这一年，中国股民新开账户接近4000万，A股总账户数超过1.1亿户。事后来看，这场大牛市对中国的金融体系影响深远，也永久性地改变了国人的金融理财观念。

伴随着股市一路飘红，越来越多人见识到资本市场的财富效应，也开始认识到投资理财的价值。

2007年公募行业也完成了历史的跨越，投资总规模仅6个月就从1万亿增加到3万亿人民币的规模。要知道，在此之前那1万亿元的资产规模用了足足九年的时间。

央行全国城镇储户调问卷调查显示，2007年1季度以前，居民认为「更多储蓄」最合算的比例一直高居支出选择之首，但2季度起发生逆转。到了第3季度，认为「购买股票或基金」最合算的居民占比创下了44.3%的历史新高。

更重要的是，借助那几年的资本市场行情，到2007年时，除了农业银行，工商银行、建设银行、中国银行和交通银行等国有商业银行都完成了A+H上市，招商银行、中信银行等股份制银行也都登陆了资本市场。

2007年也是中国改革开放三十周年，经过了30年经济的快速增长，中国居民的财富积累也有了一定的基础，大众富裕群体快速崛起，其中不乏一批顶级富豪，投资理财的需求也愈发旺盛起来。

这一年也有中国「私人银行元年」一说，包括招行、中行、中信银行等几家中资银行先后推出了私人银行业务。也从一个侧面印证了，中国财富管理市场进入了新的阶段。

当然，更重要的是，「上市」之后的中国银行们开启了更加市场化的发展模式，即便后来发生了全球金融危机也没能减缓这一步伐。越来越多的银行开始重视零售金融业务，并且在资本约束的新趋势下加强中间业务收入。

如果说后来的金融危机这让券商和公募基金陷入了低谷，但却意外地把中国银行业推入了一个「黄金时代」。尤其，伴随着「四万亿计划」的推出，财富管理市场供需两端都有了井喷之势。

但当时，不同银行因为战略选择的不同，包含财富管理在内的零售金融市场还处于爆发前夜。大部分银行还是以代销产品为主，并没有构建完善的财富管理体系和思路。

在这其中，以零售业务为主战略的招行是个「少数派」。

此时，它已经建立了一卡通、一卡通金卡和金葵花三个层次的客户体系，后续还在金葵花的基础上延伸出了私人银行。这是少有对零售客户进行分层管理和精准服务的银行。

到了2006年，招行在北京分行率先上线了「五星之选」的基金服务体系，提供包括专家团队、基金优选、基金配置、基金学苑、基金资讯等帮助用户挑选基金和投资理财。

在这个逻辑下，招行开始更主动地去市场上筛选产品。招行北京分行成为第一个吃螃蟹的人，一改银行渠道「朝南坐」的习惯，主动地去基金公司调研。

调研的团队除了关注基金的业绩和数据变化，更会关注基金公司的细节，甚至包括「卫生间干净与否、食堂伙食好不好」。

因为当时，他们就意识到要选择的不仅是一款畅销的产品，更是一个值得一起成长的伙伴。而那些注重细节、管理严谨，并且对员工更舍得投入的公司必然更有增长的潜力和耐力。

「五星之选」这在当时看来并不算大动作的产品却成为了招行财富管理历程中的重要一站，它是银行理财以「产品」为中心到以「用户」为中心的典型案例，在某种程度上代表了当时中国银行业对于财富管理思路和理念的转变。

随后，招行还做了一件更重要的改革——「取消分支行存款考核制度，转而以AUM指标来替代」，这在长期以「存款立行」的中国银行业内部引起了不小的震动。

这一步奠定了招行「零售之王」根基，财富管理与储蓄存款形成了一种平衡。

一方面，通过财富管理服务，满足客户个人和家庭全方位的资产配置需求；另一方面，优质服务和体验带来的复购，又能吸引更多的新资金，由此沉淀为低成本的储蓄存款。

这也意味着，财富管理开始从银行的业务层面真正进阶到战略层面。

3. 移动时代、格局重塑 

2012年，移动互联网的浪潮卷到了零售银行，银行还在与移动支付鏖战，财富管理似乎也感受到了前所未有的危机，互联网机构开始成为布局财富管理市场的新力量。

在很长一段时间里，手握最广泛的客群、连接最丰富资产的商业银行都是财富管理市场的绝对核心。

以大众最普及的公募基金来看，银行一直是它们做赖以生存的销售渠道。截止到2010年，根据中国证券业协会统计数据显示，开放式基金销售总额中，银行渠道占比60%，券商渠道占比9%，直销渠道占比31%。

那是移动互联网时代来临前夜。

一些嗅觉灵敏的银行感受到了危机，招行就是其中一家。作为商业银行中最早「触网」的银行，2010年，它曾推出过「空中银行」、「i理财」、iPhone版手机银行等颇具前瞻性的布局。

于财富管理市场而言，转折开始于2012年。这一年的2月，中国证监会正式批准众禄投顾、好买、诺亚、东方财富网4家机构成为首批独立基金销售机构。

如果说第三方代销平台的出现还没有让外界意识到互联网的力量，随后而来的余额宝则是给了市场足够的惊喜，甚至是震撼。

因为嵌入了交易场景，打造了资金的闭环，优化了产品体验，横空出世的余额宝一跃成为公募基金市场，甚至是整个理财市场上的明星产品。它就像一条鲶鱼，搅动了沉寂已久的财富管理市场，甚至整个金融行业。

有了余额宝的爆款效应，加上之前网上基金超市模式的崛起，使得基金公司寻求与线上流量平台合作的热情愈发高涨。整个2013年下半年，各大基金公司都在疯抢互联网渠道，各家公司为了谁能第一批上线争得不可开交。

在这些流量巨头的带动下，中国的开放式货币市场基金总规模同银行各类存款的比率也由2013年初的0.5%左右上升到2014年3月的1.3%。可以说，这是中国货币基金市场的一次跨越式发展，也彻底唤醒了大众理财意识。

在财富管理市场，这是一个行业格局重塑、线上线下齐头并进的阶段。

商业银行们也在这个阶段加速了线上化的转型布局，自2013年开始，包括民生、兴业、上海银行等先后设立了直销银行，希望重新开辟一条数字化、零售化的路径。其中，在线销售理财产品是其最为重要的业务单元。

也是在这一年，招行迎来了第三任行长田惠宇。上任后不久，他便提出了「一体两翼」战略，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向「轻型银行」转型。

很快，2014年开始，招行明确开始构建「平台、流量、大数据」的整体结构布局，推动业务经营模式向网络化转型；同时，重点打造手机银行和掌上生活两大移动平台。

在大行里，工行于2015年发布e-ICBC品牌，喊出了在线上再造一个工行的口号。另一家国有大行——建行同样开始高调发力线上渠道，尤其是零售业务。其中，个人信贷和财富管理是最核心的「两条腿」。

2016年底，招商银行App上线国内银行业首家智能投顾摩羯智投。摩羯智投从资产配置出发，优选基金组合，适时动态调整，向不同风险偏好的投资者提供匹配的基金组合。

彼时，对于商业银行而言，财富管理业务不再是单纯的产品代销，而是与提升用户粘性、获取新增客户、扩大中间收入等巩固银行根基、扩大零售占比息息相关的环节。

而到了2017、2018年，在互联网巨头和第三方代销平台的激烈竞争下，单纯靠流量变现，打「价格战」的模式已经难以为继。通过增强用户粘性、提高客单价和复购率，进而实现降本增效的目的成为必然的选择。

至此，整个财富管理市场进入从「以产品为中心」向「以客户为中心」大转向。

4. 精耕细作、科技为锚

时间来到2019年，基金投顾牌照开闸，这也被视为财富管理市场发展过程中的一个里程碑事件。

从海外市场来看，投顾业务的发展与当地的经济发展阶段、大众财富积累、金融深化程度、以及法律法规完善等多方面都有着密切的关联。尤其是最后一点，它不仅是投顾业务发展的开始，往往也是财富管理市场腾飞的起点。

截至目前，已经有5家基金公司、7家券商、3家银行、3家第三方基金销售公司拿到投顾牌照。

看其本质，基金投顾试点最大的突破是从产品销售逐步向资产配置转变。这意味着，从卖方市场转向买方投顾市场，实现从「卖方销售」模式向「买方投顾」模式的变革，即由原来的「基金-渠道-客户」转向「客户-投顾-基金」。

这也是当下财富管理市场转向的一个缩影。

理财产品本身不再是护城河，专业的服务和便捷的体验逐渐成为核心竞争力。而在这一切的背后又涉及到一系列的变革，比如，机构对于金融科技应用的加深，以及自身组织架构的调整等等。

典型以招行北京分行为例，逐渐形成了「大中台、小前台」的构架，并将线上、线下打通。在大中台之下，「产品、策略、执行」三端合而为一，打破此前销售目标导向的产品思维，改为银行对不同客群需求下策略导向的用户思维。

如果金融科技是「术」，那么中台建设则是「道」。

在国内，这个提法最早出自于阿里巴巴于2015年末启动的「中台战略」，计划用三年时间构建一个「大中台、小前台」，以整合公司的技术、业务、数据和产品等能力，以实现组织内部的高效协同、信息共享、敏捷创新。

从这个角度出发，作为信息密集型行业，银行可能比任何一家公司都需要「中台」。

尤其对于那些全国性商业银行而言，数十上百家分支行，几千个线下服务网点，再加上「开放银行」战略下开始连接更多外部场景和业态，它更加需要一个强大的、高度统一又能实时共享的中台体系。

总行层面的大中台提供了数据和运营的基础支撑，就像足球场上组织进攻的中场、战争中的参谋部或者是一个组织的「大脑」，它要采集和分析来自各方的数据信息，并告诉前端到底如何发力、走向哪里。

而具体到分行层面再结合各自的情况向支行落地。

比如，伴随着线下网点越来越多，网点之间的经营效率、客户经理的服务效率也产生差异化。在「中台」思路下，把产品端和执行端统一和融合，从原本的将销售、策略行为由一线客户经理更多的组织，转变为产品-策略-执行三层架构下的标准化服务。

招行北京分行零售业务相关负责人表示，这样不会因为客户经理个人能力不同而影响服务能力；而当与客户沟通结束后，后台可直接生成相应产品的订单，一键购买即可，操作更为简便。

超越了销售驱动的发展阶段，财富管理对于一家机构服务能力和效率上的要求也随之抬升。而精耕细作、专业高效的背后是技术、是理念、是持之以恒的深耕、钻营。

5. 双向赋能、平台时代 

如果说部分传统金融机构此前还在财富管理数字化转型面前踟蹰，那么2020年一定是根本性转变的一年。在突入其来的疫情面前，此前对于财富管理数字化的一切顾虑都瞬间消散，少数提前布局的金融机构的优势非常明显。

典型如招行，其2020年年报显示，招行实现财富管理手续费及佣金收入285.24亿元，同比增长35.68%，其中代理基金收入和代理理财收入分别同比增长99.45%和57.89%。

尤其是在零售客户AUM方面，继上半年增量达7692亿元，招行用半年时间完成全年预期增长指标后，全年增量高达1.4万亿，总体AUM余额接近9万亿元。

其中，金葵花及以上客户AUM余额7.35万亿元，较上年末增长20.71%，占全行AUM余额的82.15%。私人银行AUM余额2.77万亿元，较上年末增长24.36%，户均总资产2775.27万元，较上年末增加43.61万元。

这也被视为招行「一体两翼」战略的成果之一。

由零售的强客户带来强资金，并转化为强渠道，以财富管理为发动机，带动资管、托管、投行、同业等业务协同发展，形成了「财富管理—资产管理—投资银行」价值循环链。

为了增强「飞轮效应」，招行正在进一步扩大「财富管理—资产管理—投资银行」的生态半径，把价值链循环从招行内部向外部延展。

近日，「五星之选」的试水者——招行北京分行又有了新动作，他们将于近期发布「2020年度金葵花财富热度榜」，集结全行业最最优秀的资产管理公司进行评选。

一方面，为用户筛选出优质的产品，而另一方面更重要的是也将自己对于用户的需求洞察，与资管机构合作去探讨优化。

如果说过去招行大部分产品都是针对于C端客户，那么此次的「金葵花财富热度榜」，更希望通过基于对C端客户的理解，助力B端的资管公司打造出更多好的产品和服务，从而建立起「客户-招行-资管机构」的财富管理生态平台。

此次热度榜吸引到了国内顶尖的公募基金、私募基金、理财子公司等五十家资管机构参评，在线上有数以万计的人为自己支持的基金经理、投资经理投票，榜单结果倍受资管机构业内期待。

事实上，这也是近年来金融科技冲击下一个深层次的变化，包括银行在内的财富管理平台希望基于多年沉淀的数据、技术基础，通过更开放的姿态把过去单纯的渠道合作关系转为生态依存关系。

不管是对于普通用户，还是资管机构，最终商业银行的平台架构下，形成一个双向赋能、开放共赢的大生态。

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