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文/洪偌馨、伊蕾

上周五，招行发布了2020年财报——一份令市场侧目的成绩单。

尽管去年，招行的营收增速、净利润增速只有个位数，但瑕不掩瑜。在疫情阴影笼罩、外部环境巨变的情况下，招行的多个核心数据都创下了近年来的新高。

其中，招行零售AUM(管理客户总资产)已经逼近9万亿。

这是什么概念呢？所有披露相关指标的银行中，工行是唯一一家零售AUM在10万亿以上的银行（2019年为14.6万亿），招行紧随其后，而其他股份行的零售AUM大多刚刚迈过2万亿门槛。

不仅是总量，其增量更是惊人。

整个2020年，招行零售AUM增量超1.4万亿元，已经相当于一家中小银行的规模水平，增速更是远远超过表内资产。田行长说，「今天的招行可能是离大财富管理最近的幸运儿」，此言非虚。

对于招行的表现，资本市场也毫不吝啬地给予了积极的反馈。过去一年，招行的股价一路上扬，一年内的涨幅接近100%，以1.5万亿的市值和超过13倍PE傲视一众银行股。

抛开亮眼的数据，更值得关注的是，招行还在财报中披露了下一阶段的工作主线——大财富管理价值循环链（下称，大财富管理）。从执行新战略的三个关键词——「大」客群、「大」平台、「大」生态便可一窥招行的雄心。

如果说财报上的数字记录了招行的过去，那么这个新布局则指引着招行的未来。

稍微了解招行的发展历程便不难发现，「零售之王」的每一次「质变」都伴随着一次战略级转型。从一次转型、二次转型，到轻型银行、一体两翼，一步步筑起了招行的「护城河」。

如今，招行再一次革了自己的命，试图走出业务的「舒适区」。

要了解「零售之王」的雄心和未来，就要了解提出「大财富管理」战略的缘由和逻辑。以及，下一阶段它将如何重塑招行，又将怎样推动「零售之王」的再次进阶？

1. 表外升级

这是田惠宇执掌招行的第九年，从他接手招行以来，所有的战略调整和业务转型都直指一个核心：轻型银行。在业务层面，轻型银行要求以有限的表内资产撬动更大体量的业务，除了表内资产集约化经营外，更重要的是建立表外业务体系。

事实上，这也是过去几年里中国银行业共同努力的方向。中金公司在一份关于零售银行分析框架的报告中写到，评价银行的核心竞争力有两个关键抓手：负债＞资产，表外＞表内。

这个分析框架背后的逻辑其实并不难理解。首先，从资产负债表出发，银行的经营思路无外乎两条主线：发展「高风险高收益的资产业务」和打造「低成本的负债战略」。

历史上的无数次经验都证明了，「高风险高收益的资产业务」可以在短时间内获得高昂的回报，但却极不稳定，甚至可能因为一个不小心而抹平所有收益。

相反，负债优势可以帮助银行在不同风险等级资产的配置选择有更大灵活性：投放更安全的资产，经济下行周期计提更少的信用成本，最终实现稳定且较高的盈利能力。而这也是近些年，各家银行愈发重视零售金融的重要原因。

以2019年上市银行的数据来看，以利息支出/平均总资产衡量的负债成本排序，招行的负债成本仅次于工、农、中、建及邮储银行，这也是奠定招行「零售之王」根基的关键。

此外，就是表外部分，也是招行这些年以「轻型银行」为战略方向、打造「一体两翼」战略的核心目的——打破银行传统的增长方式和盈利模型。

年报数据显示，2020年末，招行零售存款约2万亿元，而零售AUM则高达8.94万亿元，即客户交由招行打理的资产大多在表外，以理财、基金、保险、信托为主。

其实，与零售条线的AUM指标对应，招行在批发条线也设立了FPA（客户融资总量）指标，除传统的贷款、票据贴现、信用证外，还包含表外的债券承销、资产支持证券、撮合交易、牵头银团贷款等。

2020年，招行公司贷款1.76万亿元，而FPA则达到4.26万亿元。

这些年，「零售之王」的批发业务不但没有掉队，反而越战越勇，其根源就是通过投行、资管部门的高效联动弥补了在传统批发业务（以对公贷款为客户抓手）——重资产模式下的短板。

目前，尽管披露的数据有限，但也可以大概把脉出招行这些年苦心经营的成果——在资产负债表之外，再造了一个招行。

回想2007年，当招行宣布以AUM替代存款作为考核指标时，曾引发了行内和同业的巨大震动。这也难怪，在存款立行的银行业，这也是冒天下之大不韪。但放在今天来看，这个决定便不难被理解。

以AUM作为核心指标，是招行做大表外的决心、也是运营精细化的结果，更是推动ROE增长的关键一环。除了存款之外，招行的AUM将个人理财、代销业务、第三方托管等衍生业务纳入其中，拉动中间业务增长，真正实现轻资本运营。

这也是眼下财富管理业务成为零售银行发展关键因素的重要原因，在新经济周期降临、风险攀升的市场环境下，财富管理业务所带来的AUM增长正在显著提高银行的盈利能力。

并且，多年实践证明，招行已走出了「做大理财而替代存款的问题」。依托AUM抓住居民理财需求，做大客群规模、做成客户的主账户，也就做强了存款基础，最终靠做大蛋糕解决了存款搬家的困扰。

据了解，招行内部已将「AUM与总资产比例」作为衡量大财富管理落地成效的指标。

中金在前述报告中特别指出，对于零售银行业务，AUM是关键指标，而财富业务则决定了零售银行高度，招行就是一个很好的范本。以2019年财报数据计算，招行AUM/资产规模为101.0%，显著超出行业平均水平的43.2%。

此次的大财富管理战略，更像是对过去几年表外体系的一次系统性升级。可以预见的是，随着大财富管理的推进，招行表外业务的增速将持续超过总资产增速，最终引发招行收入结构甚至估值逻辑的质变。

当银行的经营成果主要来自表外，与净资产相关性则将被打破。当银行收入更多来自非息业务，风险实现「买者自负」，净利润稳定且真实，估值标准从PB转向PE，这可能才是「零售之王」筹谋的终局。

2. 战略迭代 

其实，招行的此次战略升级早有端倪。

今年3月初，招行公布了零售业务条线的新一轮组织架构调整。原一级部门零售金融总部的大部分团队与原财富管理部合并，组建新的财富平台部，而新的零售金融总部只保留策略、考核等后台团队。

组织架构与人员调整向来具有「风向标」的意义。将更多资源整合入财富管理平台，显然是招行的零售新战略——「大财富管理」的重要落子，也让市场看到了它发力的决心。

过去几年，在「轻型银行」的战略方向与「一体两翼」的战略定位下，招行进一步加固自己零售之王的护城河。如今，这一轮调整的启动也意味着其零售金融发展进入了新阶段。

回过头去看，在招行进阶为「零售之王」的过程中，历经了几次关键的战略转型，而每次转型前后都伴随着一系列组织架构的调整和打法策略的变化。

每一次战略级的转型，从提出、论证，到筹备、执行，最后真正落定、完成，往往都要历经多年。从田行长对于此次大财富管理战略的阐释来看，其中的诸多关键布局，早在数年前便以悄悄埋下伏笔。

比如，「一体两翼」（招行零售、公司及同业业务）能够相互融合、形成合力，一个很重要的前提是，招行曾在2014年启动过一轮批发业务条线的「体制改革」，也是前面提到FPA指标推行的背景。

当时，招行将批发业务经营的主阵地从支行移至总分行两级，对内搭建团队和中台，打通全行资源以满足企业级客户的复杂需求；对外则强化客户筛选，变关系营销为专业致胜。

这样让招行在内部形成「资产的价值循环」。

比如，投资银行业务为某新动能企业提供并购贷款，获得优质非标资产，经由资管部门组合打包成私募基金，再由零售条线销售给私行客户，一笔业务就从B端串联到C端；若私行客户是企业主，自身也有融资和工资代发需求，又可发起一轮新循环。

再换一个视角，这也能带来「客户的价值循环」。

因为专业的对公服务，招行沉淀了一大批优质企业客户，贡献全行2/3的低成本存款，因此能投入更多资源来经营零售成长型客户；而当他们成为中高端客群后，又能带来更多企业客户。

以对公存款支持零售信贷，在国内银行里可算独此一家。

此外，还有这几年招行一直在内部打造的科技能力和中台体系，以整合公司的技术、业务、数据和产品等能力，以实现组织内部的高效协同、信息共享、敏捷创新。

而今，这些拼图汇集到了一起，构建出了「零售之王」未来五年的新图景。

3. 未来之战 

风物长宜放眼量。

招行深知，自己的对手不只是同业，最大的挑战不在于当下。这是它没有固守优势阵地，而选择打破「舒适区」的根源。

移动互联网带来的冲击已经全面渗透到银行的存、贷、汇等各个环节，在面对新的竞争对手时，毫无疑问，银行也必须遵守互联网世界的残酷生存法则——流量为王、赢者通吃。

最近几年，无论是互联网巨头们在金融科技领域的强势崛起，还是先锋银行的零售转型，其实都是将自己的流量优势转化为业务优势，换言之，DAU（日活）/MAU（月活）决定了AUM（资产管理规模）和LUM（负债管理规模）的上限。

并且，在新的发展阶段，它们之间的联动将更具有「双向」性，即AUM的增加也将进一步提升DAU/MAU，以实现其对客户需求的更精准捕捉和更好服务，这一点从今年基金和股市大爆发对于一些金融类APP活跃度的提升也可见一斑。

在描述大财富管理战略时，田惠宇提到了三个「大」：大客群、大平台和大生态。寥寥数字却颇具深意，这意味着招行摒弃了商业银行一直以来倚赖的客户分层原则——以资产规模为基础，而把目标放到了全客群。

有意思的是，曾经的田行长对于战略的理解是「取舍和选择」。「战略就是选择，没有放弃就没有选择。要敢于放弃，否则你就没有特点。」2015年，他向投资者分享心得时说到。

但世事变幻，移动互联网时代下，线上渠道和金融科技的发展扩大了服务的半径、也降低了服务的门槛。马太效应适用于各行各业，赢者通吃的定律愈发明显。商业银行也被推到了流量战争的前线，没有DAU/MAU也就没有增长。

倚重零售业务的招行自然早就认清了现实：加码移动端，招行APP和掌上生活的用户双双破亿：发力金融科技，2020年信息科技投入119亿元，在营收中的占比达到4.45%；打破业务舒适区，走向了开放平台……

从去年开始，招行除了自家的理财产品外，平台上还可买到建信、交行等其它机构的产品。站在财富管理行业大爆发的起点上，全客群、全品类的布局展现了招行的「雄心」。

过去几年，互联网巨头强势崛起，以其场景和流量的优势，以高频打低频，开始渗透年轻人存贷汇的主要金融需求。反观银行，如果再不采取行动，未来可能会丧失发展的「根基」。

一份来自银行内部的数据显示，银行的理财客群呈现稳定的「金字塔」结构。非银客户-大众客户-有限客户-金卡客户-钻石客户-私行客户，每下一层客户与上一层客户的比例约为3：1 ，而伴随着每一层客户的逐级增长，也形成了银行内部「链式输送」的发展模式。

过去，银行的战略选择是根据二八法则，即20%的客户贡献了80%的收入。但互联网时代打破了这个规则，以网络渠道和科技手段为基础，大大降低了运营成本、提升了运营效率，长尾市场在商业世界里的地位得以大大提升。

参考互联网新巨头们的崛起路径，抖音、快手和拼多多的崛起，无一不是通过市场的「下沉」和客群的拓展而成功，而今同样的趋势也发生在金融服务市场。

套用一个招行历史上的经典句式，银行不做高净值客户，今天没饭吃；但如果不做长尾客群和年轻客群，明天没饭吃。

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