其实这个问题由来与久，总部在市场运作中到底承担着什么样的角色呢？

与这个问题相关联的话题还有渠道阵地之变、客户形态之变、市场与销售关系之变等问题。曾经这个问题并不复杂，但在今天，似乎总部在企业内部的角色和在市场中的作用也在发生变化，也衍生了像直销银行这样新的探索模式，今天我们重点对总部与客户关系做简要探讨。

一切变化来源于经营的需求，而经营的需求来自于市场环境的变化。

很久之前我写过一篇《获不完的客与获不到的客》，说了大致类似的问题，客户基数是足够庞大的，客户也是无处不在的，然而客户的关系却并非是触手可得的。放到今天流量是过剩的，场景是足够多的，然而关联闭环是不好获得的。

过去银行的经营阵地主要在线下营业场所，线下的获客活客黏客转化是主要经营目标，在这种背景下，网点就是前台，背后的总部就是中后台，以便提供统一标准的服务保障。随着经营版图的扩展，层级自然逐渐增多，大型国有银行普遍通过五级架构用来支撑全国范围的服务。

相应的，无论多少级架构，网点以上的层级，几乎均是提供中后台服务的组织，除非一些业务授权因素，或是客户级别对等的问题，导致对客经营上收到总部，但这也普遍是基于风险的考量，并普遍应用于B2B的对公企业客户经营。更准确的说，这种模式并非是企业客户专属，而是批量业务的模式，私人银行也遵循同样的逻辑。

而在零售市场，无论是个人零售业务还是小微企业零售业务，总部在其中的作用都与客户经营相距甚远。面对大量长尾客户的经营，总部普遍定位于指标设计、分解的管理维度，是一种将下一级机构经营能力尽可能通过考核激发出来的模式，以此分摊大量的客户规模及经营任务。

然而零售市场产品多任务杂，同样的模式，多样的业务，混合在一起，自然也就形成了“千条线一根针”的局面，网点竞争力在过高的上级考核负荷面前，也就拉平了竞争力。

更加精准的营销手段来提高网点客群的经营质效固然重要，但更重要的问题在于，线下机构所能触及到的客户，以及聚焦的客户层级正在发生改变，网点已经不再是“全量客户”的经营机构，如果网点不再全量，哪里是全量呢？我们对全量以及价值的认知还准确吗？

很多银行推手机银行，希望手机银行成为长尾全量的主要经营阵地，但普遍银行手机银行的渗透率亦不能覆盖全量，同时活跃质量也难以做到有效召回、激活、持续互动。手机银行向分行分支机构不断释放个性化运营功能，虽然构筑了手机银行的内容，但仍然很难改变手机银行作为“交易工具”的低频属性，以及难以影响用户需求目标的属性。

在此之下，银行总部传统分级考核的行政管理手段就难以有效掌握全量客户的情况，那么谁来发现全量客户中的潜在价值客户呢？或者谁来主动吸引新的客户呢？

显然这是一个相对真空的领域，仅聚焦于“熟悉的、可触及的、可影响的”价值客户，无异于切存量蛋糕。总部在这个时代恐怕更应该聚焦于参与到客户的经营流程中。

即便总部并非经营主体，但至少应该更加积极的主导对客互动环节。这也就是我们常说的用户管理环节，比起营业网点来说，总部更应该掌握社会化的平台工具，学会通过企业资源、场景资源来获得流量，实现流量在平台工具的汇聚与沉淀。

这些工具未必需要大规模的开发与推广，只要应用好公众平台，自媒体平台等等，同样可以做到用户流量的聚合与洞察效果，而只有在对用户互动的过程中，总部才有可能知道，70%的低效长尾是谁，关注什么，需求点是什么，并从中“洗”出优质的流量，进一步向基层经营机构或其他经营渠道分发。

对于客户来说，线下靠网点，而线上主要靠总部，对于大众来说，对“银行总部”的概念从来都很模糊，但这不代表总部就不需要参与对客直接互动。线下经营机构聚焦客户，线上总部更聚焦用户，再从用户去帮助线下机构了解客户。线下网点经营产品与业务，线上总部经营故事与脚本，从而构建强劲的市场感知降低基层营销门槛。

在某种意义上来说，做用户便是做市场管理，做客户便是做销售管理，总部这种用户层的分发能力，本质上也是一种市场中台能力。

2020-2021，金融创新监管不断收紧，传统靠新东西跑马圈地的局面已经难以奏效，银行市场的拓展目标更向存量资源回缩，存量资源的有效盘活或许是未来零售增量发展的主要发力点，也更需要依靠总部在用户层面、数据层面、科技层面，越来越深度的参与到零售市场的攫取中，更重要的是参与到客户经营的流程中。

我们总希望为基层赋能，当用户与客户的业务传导方向发生改变，客户的结构、渠道的定位、考核形式也就自然而然该发生改变了。总在争论线下实体网点的存亡，不如多考虑考虑总部定位之变。