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文/通联支付网络服务股份有限公司董事长、CEO万建华

科技创新和新冠肺炎疫情推动数字银行发展

在科技创新以及新冠疫情的推动下，整个社会经济都在快速向数字化转型，而银行数字化转型是经济数字化转型的重要方面。传统商业银行在疫情期间加大了数字化转型力度，利用云计算、大数据、人工智能等新技术，加快推出了便捷刷脸的移动银行业务、远程视频智能面审、7×24的无人智能网点、语音机器人客服等金融服务，数字银行发展按下了“快进键”。

第一次代际变革是金融电子化，从20世纪80年代开始到本世纪初，体现为商业银行的传统手工业务处理方式向计算机业务处理方式的迁移，从而实现了银行业务效率的极大提升。第二次代际变革是金融互联网化，体现为传统物理网点办理金融业务向客户互联网络终端或智能手机办理业务方式的迁移，实现了客户随时、随地、随身办理业务的极大便利。第三次代际变革是当前的数字化浪潮，体现为经济数字化与金融数字化的日益融合，数字银行逐步嵌入产业互联网之中，经济活动与金融业务同步实现。数字银行是以移动互联网覆盖与应用在全球大规模普及为基础，在云计算与智能终端技术快速发展的背景下，银行经营服务网络发生的一次重大变革。

国有大银行、股份制银行、头部城商行都在加快银行的数字化转型，而招商银行、微众银行、网商银行是数字银行典型代表，他们声称是持有银行牌照的科技公司。

招商银行重塑零售金融数字化体系：一是数字化获客。以招商银行应用程序（Application，简称App）和掌上生活App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、客户推荐客户社交营销等方式，打造新的获客增长点。截至2019年底，招商银行App累计用户数达1.14亿户，借记卡数字化获客占比24.96%；掌上生活App累计用户数达9126.43万户，信用卡数字化获客占比达64.32%。二是数字化经营。2019年，“招商银行”和“掌上生活”两大App的月活跃用户达1.02亿户，较上年末增长25.58%，两大App已成为客户经营的主要平台。三是数字化风控。招商银行不断强化扩展智能风控平台“天秤系统”，伪冒侦测范围覆盖线上和线下交易渠道，并进一步优化电信诈骗提醒拦截。

微众银行通过综合应用人工智能（Artificial Intelligence，简称AI）、大数据、云计算等技术，结合腾讯的生态系统，成功打造出颠覆性的信用分析系统，提出了可持续增长和营收健康的普惠金融数字化新主张。截至目前，微众银行有效客户数已超一亿，服务近百万中小微企业客户。网商银行充分利用AI技术，用100多种预测模型和3000多项策略，10万项指标，实现了用户信用状况的智能识别，能够实现3分钟申请、1秒钟放贷，全部不需要人工干预。在2019年的“双十一”，网商银行用20人，实现为300万商家提供3000亿元贷款服务。

商业银行业务方式的转型

在数字化转型过程中，商业银行业务模式正在发生变化，主要体现在以下几个方面：

平台化趋势

一站式综合服务。在数字化转型的背景下，银行金融服务向平台化发展，体现在各类金融业务集成到一个系统平台上，客户可在各种终端平台上一站式办理各类业务。

开放银行。开放银行（Open Banking）是一种平台合作模式，它利用开放应用程序接口（Application Programming Interface，简称API）等技术实现银行与第三方机构间的数据共享，从而提升客户体验。开放银行模式下，客户能够通过第三方平台在非金融场景下获得金融服务，改变现有银行服务客户的方式。

从国有大行、新兴的民营银行到股份制银行，都在加快推进开放银行，建设银行、浦发银行等传统大型银行，与微众、新网等新兴民营银行均已宣布开放银行计划并开展开放银行实践。从各行的实践来看，目前以API为核心技术，部分以软件开发工具包（Software Development Kit，简称SDK）产品聚合金融服务能力，从平台建设、场景生态合作等方面积极探索新兴开放服务模式。

移动化趋势

在数字化转型过程中，商业银行持续发力移动端金融服务。一方面，银行物理网点的优化和调整持续进行；与此同时，商业银行大力发展手机银行，“一部手机就是一个银行网点”发展趋势加速。

70%以上的物理网点将消失。随着人工智能的快速发展，人工智能取代人力，电子银行取代物理网点的呼声越来越高，尤其在互联网第三方支付、网络银行等的夹击下，越来越多的银行物理网点关闭。据中国银行业协会2020年7月11日对外发布《2019年中国银行业服务报告》显示，截至2019年末中国银行业金融机构网点总数为22.8万个，今年以来，已有2087家银行网点终止营业。如果按照目前银行物理网点消失的速度，5至10年之后可能银行物理网点不足6万家，70%以上将消失。

以手机银行为主要方式随时随地办理银行业务。银行网点数量不断减少的背后，离柜业务率走高是重要原因，以网上银行、手机银行为主要方式随时随地可以办理银行业务。据中国银行业协会最新数据显示，2019年银行业金融机构网上银行交易笔数达1637.84亿笔，同比增长7.42%，交易金额达1657.75万亿元；手机银行交易笔数达1214.51亿笔，交易金额达335.63万亿元，同比增长38.88%。全行业离柜率为89.77%，多家国有银行和股份制银行的柜面交易替代率已经超过90%，部分银行甚至超过95%。

智能化趋势

银行业金融服务智能化趋势越来越明显，一方面，人类智能化生存是社会发展大势所趋；同时，人工智能、大数据、区块链等技术在金融领域应用越来越广泛。

人类智能化生存是社会发展大势所趋。随着科技的迅速发展，人工智能技术已经越来越深度融入人们工作和生活当中，与实体经济深度融合，在社会民生领域广泛应用。从智能制造、智能家居、智慧城市管理，到智能问诊、智能医疗甚至到智能出行，人工智能技术应用越来越广泛。人类智能化生存已是社会发展的大势所趋，这也促使银行金融机构必须向智能化发展。

银行业务智能化已开启旅程。人工智能、大数据、区块链等技术正在改变传统银行的业务流程、发展模式和客户服务方式，银行业的运营体系已不再是机械式的一对一业务办理，更多的是像服务业一样，为每一位用户带来专业、智能的更高等级的综合性服务。银行业务智能化，包括大数据风控、客户画像与精准营销、智能化信贷决策、智能投顾服务、银行内部智能化管理等贯穿银行金融服务全过程。

场景化趋势

金融业务场景化趋势，在未来相当长一段时间会越来越显著。尤其是在物联网技术发展基础上，万物互联，将使得数字经济和数字银行日益融合。

数字经济与数字银行日益融合。万物互联的数字经济与数字银行日益融合，银行业务将普遍植入产业互联网中，信息流与资金流融为一体，如果说信息流是数字经济的呼吸系统，资金流就是数字经济的血液系统，实现金融无形，无所不在。伴随着数字商品交易完成的同时，数字银行业务同步实现。

数字银行场景的日益丰富，银行与行业的多维交互共生，逐步发展为数字银行生态。第一步，数字银行场景化建设，银行运用“开放、连接”的平台构建方法，嵌入“衣食住行玩”各类用户场景中；第二步，凭借技术力量将传统金融机构、场景平台机构、金融科技公司、新兴互联网金融机构等多元主体连接起来，与其在场景、数据、技术等多个领域共建共享；第三步，建立起数字银行生态圈，为用户提供无处不在的金融服务。

综合化趋势

在数字银行业务办理平台化、一站式的基础上，银行业务综合化、全能化将是未来趋势，这意味着银行业金融机构通过信息技术集成客户各类账户，满足理财、投资、消费、支付等一站式金融业务的办理需求，而个人金融资产集成账户成为个人金融业务的根据地、出发点和归宿。这就是传统金融的下一站——“综合金融”。

我们可以将“综合金融”理解为一种更为高效，也更为安全的混业趋势，这与分业监管体制并不矛盾，客户在平台上一站式办理各类业务，各监管机构分业实施监管。金融集团借助技术条件，从事银行、证券、保险中的两个或两个以上的经营活动。在风险可控的前提下，这种经营模式可以实现内部资源共享，提高效率，节省成本，也更能全面满足客户在正在到来的综合财富管理时代的各种个性化、差异化的金融服务需求。笔者曾用“泛金融”“全能银行”来描述“综合金融”的愿景，假以时日，我们将会看到这个愿景的全面呈现。

数字银行转型中的组织架构变革

组织架构是商业银行高效运行的基础保障，组织架构设计是否科学合理，关系到银行的核心竞争力与服务能力。近年来，国内银行已经不断围绕数字化转型战略进行组织架构调整，未来应该结合数字化转型战略的优化，进一步提升组织架构轻型、敏捷、智能、高效、活力等特性。

科技部门及科技人员所占比重不断上升

当前，商业银行愈加重视科技资源投入，并通过设立科技创新部门及加大科技人员比重提升科技与业务融合能力。一方面，从业务发展层面设立金融科技事业部、网络金融部、直销银行等业务部门，创新互联网金融业务发展；从管理层面设立首席信息官，以及全行级别的金融科技委员会、科技开发中心、金融技术创新办公室等金融科技管理部门。另一方面，加大科技人员比重，提升整体科技能力。

在已公布的2019年上市商业银行年报数据中，工行的金融科技人员数量和占比较大，截至2019年末，该行金融科技人员数量达3.48万人，占全行员工的7.8%；建行紧随其后，科技类人员数量为10178人，占全行员工的2.75%。科技实力比拼将成为银行数字化转型成败的关键。

主要业务部门科技背景员工占相当比重

业务部门拥有科技背景的员工比重也在逐年递增。一方面，通过内部培养，主要做法是鼓励科技与业务人才交叉任职或共同组建团队，如农业银行推动总行业务部门和科技部门副职交叉任职，加强各级行领导团队科技专业的副职选配；招商银行科技队伍中超过六成的人员与业务部门组成跨职能团队。另一方面，通过外部招聘，商业银行加大“金融+IT”复合型人才的招聘。多家银行在年报中均指出，将加大复合背景人才、科技人才的招聘力度。

由单一银行走向银行控股集团，以商业银行为核心机构，证券、保险、资管、基金、理财、科技等子公司不断建立健全。通过打造综合经营平台，商业银行正在加速从传统单一的商业银行向综合经营的银行控股集团转变。近年来，各大商业银行都已分别设立证券、保险、信托、资管、基金、消费金融、理财和科技类公司。同时，随着银行在金融科技领域的布局不断增加，金融科技子公司几乎成为大中型银行的标准配置。大型商业银行正依托自身强大的科技和资金实力，通过设立金融科技子公司，或者银行内部成立独立的金融科技发展委员会、金融科技部、金融科技研究院或实验室等方式，实现数字化升级。截至目前，已经有12家银行设立金融科技子公司。

商业银行资源配置结构的变化

伴随商业银行数字化转型提速，银行资源配置结构正在发生变化，一方面，银行通过加大投放智能设备，优化网点布局，提升网点交易的智能化水平；另一方面，加大科技投入，通过金融科技手段提升银行各业务场景的全面智能化。

低密度网点配置

在移动互联网的冲击下，传统银行网点的吸引力逐渐减弱，银行网点从利润中心转变为成本中心，考虑到投入产出比，商业银行加速网点关停撤销，网点密度越来越低。据银保监会统计，近两年来，商业银行网点总计退出超6800家。事实上，自2012年起，大行物理网点数量增量就开始呈现出逐年减少的趋势，这与银行对网点的布局调整和转型有关。国有大行综合运用“撤、迁、优、改”组合拳，从网点总量、业态布局上，对线下网点进行了资源优化和全面调整。

同时，与缩减网点、节约网点运营人员对应的是各银行自助终端、智慧柜台数量的不断增加。截至2020年6月末，建行在运行自助柜员机86767台，投入运营自助银行27126家，其中离行自助银行12757家，在运行智慧柜员机50135台；工行有智能化网点15688个，智能设备79763台；中行智能柜台网点覆盖率达到100%，先后推出移动柜台、现金版智能柜台等新设备形态，形成了贯通对公对私、现金非现金、居民非居民、场内场外的智能服务体系；农行同样大力推进网点标准化管理转型和智能化升级，投放智能柜台覆盖了90%以上的物理网点。

科技投入比重持续加大

从上市银行2019年业绩报告披露情况来看，商业银行自身金融科技投入力度正在逐年加大。建行金融科技投入为176.33亿元，占该行营业收入的2.5%，在全部A股上市银行当中位列首位；其余六大行中，工行金融科技投入为163.74亿元，占该行营业收入的2.2%；农行信息科技资金投入为127.9亿元，占该行营业收入的2.16%；中行信息科技投入为116.54亿元，占该行营业收入的2.12%；邮储银行和交通银行的信息科技投入则分别为81.80亿元和50.45亿元，占比分别为2.96%和2.57%。

同样，股份行也在金融科技领域发力投入。招商银行、光大银行和中信银行去年分别投入93.61亿元、34.04亿元和49亿元，其中，招行投入资金占营收比重最高，为3.72%。

云计算与产品SaaS的选择

从云计算与软件就是服务（Software-as-Service，简称SaaS）的角度看，金融云是银行业实现互联网转型的一项重要基础，将使得银行凭借云平台走上云端，迈入互联网服务领域，进而有力助推银行实现数字化管理和服务，实现自我升级，提升服务质量。由此，商业银行纷纷布局云计算，争抢“金融云”赛道。不过，在上云路径上国有行、股份行及个别互联网银行毫无疑问走在了行业前列。例如，工行在同业中首家基于分布式、云平台形成银行核心业务处理能力，将90%以上应用系统部署在开放平台；中信银行全行信息科技基础架构整体云化率也接近94%。中小银行存在应用建设难、建设周期长、投入大、对安全合规要求高等诸多痛点，上云速度并不十分理想。但是中小银行上云趋势不会改变，只是一个时间问题，未来银行业的上云力度会远超想象。

中小银行的数字化转型之路

在这次颠覆银行业的金融科技浪潮之中，国有大行和中小银行都在奋力前行。但相较于财力物力都更为雄厚的国有大行而言，中小银行受制于资本、人才、规模、科技等因素，在转型中更显得举步维艰，迫在眉睫的数字化转型需求与转型过程中的技术基础薄弱形成了巨大的鸿沟，疫情的发生更是扩大了大行与中小银行的两极分化程度。因此，中小银行更应结合自身体制灵活、决策半径短等优势，走出一条特色化的转型之路，更好地服务社会大众。

中小银行数字化转型是必然选择

区域银行的传统地域优势在数字化背景下荡然无存，中小银行的传统生存方式难度上升，数字化转型已成必然选择。区域性中小银行与大型银行在科技、业务等方面的差距，是在发展过程中逐步产生并不断拉大的，特别是在数字化时代下，这种基础的差距随着科技对业务赋能的不断深化，正在被加速放大。2019年，国有大行、股份行、城商行分别实现净利润1.06万亿元、0.42万亿元和0.25万亿元，同比增速分别为10.79%、9.07%和1.95%。可以看出在盈利能力方面，无论是绝对盈利水平，抑或是盈利增速，大型银行正处于全面领先地位，城商行的盈利空间正在被大型银行所侵蚀。因此，转型求变已经成为区域性中小银行的必然选择。中小银行必须正视科技基础薄弱的现实，直面数字化转型的挑战，充分借鉴大型银行转型路径的共性经验，发挥自身扎根区域、机制灵活、能够集中力量办成事的优势，抓住数字化转型的机遇期，加速布局，以实现弯道超车。

民营银行业绩两极分化，定位互联网银行、数字银行的民营银行高速发展。2019年，民营银行整体盈利高速增长，主要由微众银行、网商银行及新网银行贡献。截至2019年，微众银行净利润达到39.5亿元，同比增长59.64%；网商银行净利润达到12.56亿元，新网银行净利润达到11.33亿元。披露的12家民营银行总计净利润为75.51亿元，微众银行、网商银行及新网银行2019年净利润占12家民营银行净利润的83.9%。

数字化成头部民营银行突围秘诀。微众银行紧跟数字化浪潮，在借助金融科技能力提升的同时实现了业绩的大幅增长。微众银行的“智能存款”产品，解决了民营银行受限“一行一店”，资金来源高度依赖同业负债的问题。微众银行以大数据为核心构建创新风控体系，建立了社交、征信和反欺诈等系列风控模型。截至2018年底，面向个人用户的微粒贷产品笔均贷款仅8100元，主要贷款客户中，79%为大专及以下学历，75%为非白领从业人员，92%的贷款余额低于5万元。

注重数字技术资源投入

数字技术资源投入支撑民营银行业绩增长。金融科技的本质在于科技，包括微众银行、网商银行与新网银行在内的一批头部民营银行，科技人员占比都达到了50%以上的水平。与我国的传统商业银行相比，民营银行在人员构成方面，更加注重科技人员的资源投入以及科技在具体应用场景的运用，可以说民营银行更像是一家科技公司。从10家民营银行的科技人员数量来看，最高是微众银行的1080人，新网银行、网商银行分别为243人、200人，位列第二、第三名。从科技人员占比来看，民营银行之中最高的是新网银行，该行在2019年8月披露其科技人员占比高达70%。

注重与科技公司协作与外包

中小银行不可能什么都自己做：科技能力局限于规模不经济。金融科技的自主研发具有前期投入成本高、见效相对较慢、边际收益递增、易显规模效应等特点，因此比较适合资金实力雄厚、经营范围不受限的国有大行和股份行。中小银行受限于科技能力、研发投入等，可以通过与外部企业合作的方式，实现数字化升级。

中小银行通过与金融科技公司合作，能够实现优势互补、合作共赢。一方面，头部科技公司的研发能力与头部银行旗鼓相当。全球金融科技专利申请排行前100中，京东数科排在前列。而进入前100的中国银行有7家，除四大行以外，还有微众银行、平安银行和福建农信，其中农业银行、平安银行和福建农信均排在京东数科之后。另一方面，中小银行与具有平台背景的科技公司合作，不仅可以弥补技术劣势，可以帮助引流获客，扩展零售业务。一些具有平台背景的企业，尤其为消费者端（Consumer，简称C端）用户提供服务的企业，其用户量均超亿规模，甚至超过头部银行。目前我国四大行手机银行客户量均过亿，其中工商银行以3.61亿排在首位。从互联网巨头公布的2019年活跃用户数，百度、阿里巴巴、腾讯、京东的个人客户数量规模，已经超过一家大型国有银行。随着转型深入，未来的客户旅程、产品模式等都将被重塑，实现科技赋能和数字运营。

努力走特色银行之路

应当看到，银行数字化不仅是在业务、渠道、用户、产品上的改变，而是服务模式、思维的创新。而目前，银行数字化转型还处于初级阶段，银行在战略部署上也是大同小异。大型银行起点早、基础厚、资金足、人才多，“大而全”的战略或许能够取得较好的成果，而弱势的中小银行如果不顾实际，做盲目的跟随者，或面临的是惨败结局。只有差异化、特色化的数字化道路，才是中小银行的未来。

努力构建特色竞争优势，寻求独特的生存空间。中小银行差异化、特色化主要体现在两个方面：一方面是确定策略上的“特色突破口”。中小银行要在银行数字化竞争中抢占地位，必须得先确定自己数字化转型的“特色突破口”，并集中全力主攻“特色突破口”，使其在业内有口碑，在市场上有地位。“特色突破口”可以是直销银行、手机银行、数字化风控、智能客服、智能网点等，也可以是生态圈银行、敏捷组织等。另一方面是打造特色化的拳头产品和服务。中小银行要聚焦本地客户，根据所属区域的地方特色、产业特征及客户特点，对客户精准分群，把握客群精准需求，并设计特色金融服务及抓手产品。为精准制定差异化、特色化的数字化路径，中小银行应该加强数字化战略研究。具体来看，要加强对大数据、人工智能、区块链、云计算等金融科技实践运用研究，要深入同业、深入市场、深入客户开展调研，要结合业务实际情况深入研讨和分析。

本文刊发于《清华金融评论》2020年11月刊

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