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文/山东省城市商业银行合作联盟有限公司产品管理部 李婷婷

（本文为“2020金融文字节——银行数字化创新主题征文大赛”投稿文章。）

引言

在科技发展及消费升级的共同驱动下，人们的交易习惯逐渐呈现交易渠道线上化、交易支付非现金化、交易模式更加便利化的特点，再加上今年新冠疫情的爆发，越来越多的消费者热衷于线上交易，资金流更多的向线上交易场景汇集。这对银行的业务拓展提出了加快线上化数字转型的新需求，银行要深刻把握这一变化，找准切入点，对资金沉淀的新场景及其市场空间进行分析，积极布局，制定相应的转型策略。

何为数字化？

有人将数字化定义为银行中台，有人说是移动优先，有人说是数据银行，还有人说是零接触银行、无人银行、5G银行等等，众说纷纭。我们可以从时代的角度来看，农业时代，人们不需要有很高的知识素养，会种地就可以生存；工业时代，技术发明层出不穷，科学技术的进步打破了空间的局限性，使人们的生活进入了一个崭新的时代；信息时代，互联网和科技的飞速发展，让人们的生活场景逐步呈现在网络上，大量的科技人才应运而生。

由上我们可以得出，三个时代无一不是技术取得重大突破而引发的划时代变革。今天，以大数据、云计算、人工智能、物联网和区块链等技术为代表的新一代数字技术，正在开创一个数字社会和数字经济的新纪元。而数字化转型是在社会和经济迈向数字化时代的背景下，由数字技术驱动银行产品和服务、客户经营、风险控制、运营模式的一次跳跃性演进。

银行数字化转型的时代背景

2020年4月，中央关于要素市场化配置的首个文件中，将数据作为一种新的生产要素类型，与土地、劳动力、资本技术等并列，表明数据已成为数字经济的关键生产要素。

我们先回顾一下金融核心数据要素的时代演变历程。最开始是货币要素，货币作为实物交易的媒介，是金融的起源，从那时起，货币成为一般等价物推动商品社会化大生产。

随着社会化大生产的进步，金融在支付功能基础上又发展了一个汇聚资金、承担风险的功能--资本要素，金融机构和金融市场随之衍生起来，资本实力成为金融机构核心竞争力。

20世纪60年代以来，信息化技术发展，金融迎来新飞跃，随着计算机和网络的发展，把金融业务定价和交易都变成计算机里的数字，依托计算机和网络技术实现线上化、自动化。金融机构信息化程度越高、脱离线下的程度越高，它的发展就越具有优势，这就是金融核心数据要素演变中的信息要素。

然后就是数据要素，进入社会化大生产后，数据成为核心资源，金融机构要想获得新的飞跃和发展，必须重视在数据方面的投入。

国内银行在数据应用方面也进行了一系列探索。早期主要关注有限的客户数据、账户数据以及授信客户的财务数据，在客户分析和精准营销之外更注重于内部精细化管理。当互联网和科技开始渗入到金融领域，伴随着大数据技术的日益成熟和普及，银行才逐步扩大各类外部数据的应用，然后在内外部数据的共同支持下，以线上线下结合的方式展开客户经营和风险管理。

今年新冠肺炎疫情对服务业提出了实现更多的“无接触交互”场景的需求，这就需要使当下经济实现更高程度的数字化。随着零售贸易不断向电子商务靠拢，我们看到转型正在加快进程，我们以前认为在网上无法交易的服务逐渐实现，更远距离的交易已成为可能。

新冠肺炎疫情的全球爆发也使商业银行引发了对互联网和数字技术的更多关注，增强了数字化转型的紧迫感。

银行数字化的优势

一、实现多维度的数据融合

1．获客

在数字化时代，对单个银行企业来说，可以获得更全方位的客户画像，通过对画像信息进行整合分析，就可以更详细地了解客户，进而可以对数据本身没有顾虑的客户做联合营销，从而达到更高质量的服务来吸引更多的顾客。

2．风控

在数字化时代，我们可以设想，如果各家银行机构联合起来，做联合风控，联合贷后催收、反欺诈、黑名单管理等业务，是不是对风险的控制能力更高？例如，如果一个借款人在一家机构违约，在另一家机构没有违约的情况下，那第二家机构如果能及时收到该客户在第一家机构的违约信息，那么对第二家机构制定催收策略会很有帮助。

3．监管

在监管方面，银行可以联合反洗钱、资质认证，进行穿透式监管。

二、服务实体经济，防范金融风险

在疫情常态化的背景下，金融工作的首要任务是保证市场主体，让小微企业在疫情期间至少能活下去，但小微企业存在很多局限性，如没有完善的金融制度、没有很多公开的可得数据。金融机构在面对小微企业的时候存在信息不对称的现象。这时，当金融机构在为企业放款时，如果政府提供给金融机构多维度的企业画像和数据，小微企业的融资成本和机构的放款风险都会降低。

有了金融科技的支持，国家战略的落实会更高效。今年是扶贫攻坚的最后一年，那么，如何有效保障脱贫攻坚的成效呢？在数据要素的层面来考虑，我们可以对交易进行监测，对扶贫户的消费类型进行判断分析，当是纯消费型的吃喝玩乐交易时设置交易预警，当是购买生产资料的行为时我们可以进行扶贫资金的监测、跟踪支持、核验，使精准扶贫的效果达到最好。

银行数字化转型的五大重心

一、战略转型

当下我国的技术的总体发展、银行组织架构以及人员的构成使多数银行目前还处于信息化时期，那么，面向数字转型的银行在战略上到底应当如何设计呢？笔者在此试着解答一下。

1．客户战略

前面我们说到，从人类整个社会发展的过程来看，每一个时代都代表着个体能力的增强，这也是数字时代对个体更高的要求。金融行业本质上是为客户提供服务的，所以，数字化转型的首要立足点就应当是研究如何为客户赋能并持续提供更优质的服务。

数字化社会是信息高速、高质量流动的社会，客户的选择效率和满意程度是我们银行服务质量的体现，如果银行不能给客户提供有价值的信息、恰当的决策辅助，客户由于时间精力有限将不会关注其产品。

现在我们的银行、机构倾向于针对群体做战略，没有上升到客户个人的层面，在数字化时代会逐渐向个人做延伸，把每个人看成一个价值主张的集合体，再以一个上帝的视角将这些价值主张进行整合，合成一个完整的体验，然后配备相应的团队进行设计实现。这也是我们的企业将来需要具备的能力之一。

2．产品战略

产品是银行为客户提供服务的载体，所以不是“以客户为中心”就要降低对产品的重视程度，恰恰相反，只有把产品做好，服务客户的能力才会得到提升，所以，在数字化转型中，产品战略也不可忽视。

现有的金融产品很多被认为是功能复杂且流程冗长，在银行的角度来说，这种复杂性是为了降低信息的不确定性和不对称性带来的金融风险产生的。如果金融的决策权回到客户手中，这时，银行的业务流程将转变为支持客户做决策的过程。随着科技的发展，金融决策的信息数量和可信度上升，银行的产品应该呈现逐步简化的趋势，产品的设计应当围绕客户的价值主张而非银行的价值主张。

大多数客户对银行产品的需求其实并不是太复杂，甚至是只需要达到资金的流通就可以，所以在金融技术飞速提升的情况下产品需要被简化，围绕客户的价值主张设计产品，回归金融服务的初心。

3．人力战略

工业时代工人的数量增加，信息时代程序员的数量在增加，到了数字化时代，每个银行、企业都具有很强的科技属性，这就意味着技术人员的需求在增加。所以数字化时代会提高技术人员在银行人员中的比例。而现代的教育本身也提供了大量的技术人才，我们会发现如今编程课越来越普及，可能以后会出现每个毕业生都会写代码的现象。

银行如何定位其员工对银行数字化转型的成败具有极大影响，银行需要员工的知识、技术、能力来让整个银行平稳运行，持续改良银行的服务和产生新的创意都是需要其员工来完成的。彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中也提到，如何管理知识工作者的产率将是21世纪最大的管理挑战，它需要公司要视知识工作者为“资产”而不是“成本”。

因此，在数字化时代，银行的人力资源战略除了尽可能吸纳优秀员工外，最重要的是提供足够弹性的工作机制，提升人力资源的动态组合能力，通过客户战略和产品战略逐步明晰业务方向，根据核心业务选择性补充技术人才，进而培育自身对核心技术的掌控能力。

4．技术战略

数字时代，数字技术成为企业和行业生产效率和创新能力提升的主要推动力，将人类行为最大限度地向虚拟空间转移，以云计算为主要技术方向的人工智能、区块链等数字技术将引领数字时代的发展，释放数据要素的价值。有了数据要素发挥作用的技术支撑，金融科技的发展方向就要依赖、推动数据要素核心发挥作用。

对于有实力的企业还要做好基础技术的研究 ，大家都具有科技属性的时候，银行之间的竞争就成为了技术竞争，能形成具有“独门秘籍”的技术会让自己在竞争中立于不败之地。

二、架构转型

真正想驾驭技术，让技术和业务深度融合，需要企业的架构方法论和架构管理能力必须要足够强，这是无可争议的。

数字经济和数字化社会必然是一个持续创新、试错、迭代演进的过程，我们目前能确定的是数字化转型是架构驱动的转型，笔者在这里想提一下Gartner公司提出的网格和服务架构（MASA），它是将数字技术和应用生态的最新发展结合，由三层架构组成：以体验为核心，为适应不同场景开发的各类前端应用层；以业务敏捷为目标，对传统单体应用进行解构和重组，由多粒度服务通过应用程序接口对外发布的后端服务层；解耦前后端，提供灵活性和安全性的中间解析层。

该架构支持应用体系的渐进转型，同时能很好的支持开放银行，满足提升用户体验和实现业务敏捷的双重目标。可以说，该架构契合了数字化转型的要求，具有很好的应用前景。

三、技术转型

数字化转型要求整个组织拥抱科技，而且数字化也并非一条单一的实现路径，而是技术的组合。因此，以数字化为目的的技术转型关键在于技术管理的转型，在于企业将企业架构中的业务和技术进一步联动的技术管理能力。前面我们提到金融产品发展方向应该是逐渐简化，而简化产品需要有两个技术支持：一是提升信息可信性的技术；二是标准化和跨领域整合的架构设计能力，这就是业务架构的技术管理。

四、业务转型

业务价值是数字化转型的目标。银行为数字化所做的努力，最终都要以业务价值创造为落脚点。通过数字技术创造业务价值可以分为三个阶段：

第一阶段是业务运营模式不变，在局部环节采用数字技术实现效率提升或成本节约，用新技术解决特定的问题，运营一段时间再在整个行业普及，实现全行业经营效率和质量的提升。

第二阶段是通过数字技术创新方法和模式，实现已有业务经营业绩的提升。

第三阶段是学会创新和颠覆，创造新的业务价值开辟新的收入来源，这会涉及到跨行业的渗透、形成新的价值链和平台打造。

三个阶段关系到银行能否在迈向数字经济时代过程中抓住机遇求得生存和发展，前一阶段为后一阶段提供基础，随着量的积累产生质变进而上升到另一个层次。

五、资源转型

数字时代的资源配置，应当是将承担业务线相关渠道、产品、风险、运营系统建设的研发团队配置到业务线，与业务人员共同承担业绩指标，科技负责人向业务主管行长和CIO双线汇报，其余研发资源承担中后台系统建设任务，同时为所有研发团队提供基础技术平台和共享应用支撑能力。将重要的科技职能实行统一管理，所有科技团队都要遵从这些领域的制度流程和技术规范。

数字化转型，整体来看，应当是技术与业务的深度融合。在重塑价值链后，企业应当具备和战略、架构相适应的技术支持能力。最后，战略落地、架构转换和技术实现都是为了更好地服务客户。业务转型是企业转型的呈现，业务的成败是检验转型是否有效的标准。

新冠病毒对中国经济造成一次至今仍未结束的冲击，数字化经济在这场冲击里展现了它强大的生命力，更多的经济学者认识到数字化建设迫在眉睫，在这里借用一位银行行长的话--“这次疫情让人们意识到，数字化不是要不要的问题，而是必须得做的事”。

数字化转型是一场马拉松，需要企业“志存高远”，以持续推动目前银行的信息化为阶段性目标，放宽视野，密切跟踪技术的最新发展和应用，研究外部生态和行业的变化趋势，根据数字化技术的成熟程度和环境的变化及时调整策略，最终，朝着目标迭代式前进。

参考文献

[1] 付晓岩.银行数字化转型的战略设计与技术管理

[2] 张斌.对商业银行数字化转型的思考 [J].当代金融家,2020.7第七期.

[3] 付晓岩.银行数字化转型.2020.03

[Source]

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