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文/锦州银行网络金融部 张宇

（本文为“2020金融文字节——银行数字化创新主题征文大赛”投稿文章。）

一、中小银行经营转型压力倍增

经济新常态大背景下，随着金融行业供给侧改革的不断深入、利率市场化进程的不断推进、资产质量的周期性承压，中小银行所面临的净利差收窄、盈利能力降低等问题日益严峻，对业务结构、盈利模式进行转型升级的压力倍增。这种压力主要体现在两个方面：

（一）内部压力：“规模即效益”的经营理念难以为继

一方面，从传统存贷业务来看，中小银行通过机构规模扩张寻求利润增长的方式不可持续。缘于人力成本、租金成本、网点运维成本的不断攀升，中小银行的利润与网点布局、员工数量不再正相关，使用物理网点渠道解决客户“最后一公里”金融需求的成本越来越高，一定程度上压缩了中小银行的利润空间。

另一方面，从金融市场业务来看，中小银行通过表外业务规模扩张拉动盈利的方式不可持续。缘于金融去杠杆以及监管趋严的影响，中小银行出于监管压力及风险管控的考虑，纷纷调整同业资产及负债结构，无法继续依靠同业负债、表外理财等非信贷资产继续赚取高额利润。

（二）外部压力：竞争压力的激增与客户需求的变革

一方面，从同业竞争来看，中小银行向上面对着大型国有及股份制银行在核心产品、技术层面的打压，难以通过同质化较为严重的金融产品及服务获得差异化的竞争优势；向下面对着主要展业地区的农商行、村镇银行在价格层面简单、粗暴的市场竞争，难以通过有力的价格优势在当地市场竞争中抢得先机。

另一方面，从客户需求层面来看，移动互联网技术的迅猛发展使得客户金融习惯产生了深刻的变革，随之而来的是客户对金融产品及服务的需求也日益升级。相比第三方支付公司等互联网金融机构，中小银行原有业态规模的想象力有限，直接造成了难以通过现有产品及服务深入满足客户金融需求的窘境，亟需通过转型提升业务体系的广度与深度。

二、电子银行对业务转型的影响

（一）电子银行对网点转型的影响

作为中小银行的经营基本单元，网点长期承载着中小银行市场拓展、客户服务等经营行为。但随着金融脱媒的趋势愈演愈烈，客户对金融服务的需求不断网络化、移动化、场景化、碎片化，直接造成网点的客户触达率逐年降低。与此同时，房产、人力、设备等成本的逐年上升，使得网点“成本升高迅速”与“效能提升缓慢”的矛盾日益凸显。因此，如何通过转型提升网点效能，已成为中小银行迫切需要面对的课题。

反观电子银行领域，随着网络技术的快速发展，存款、投资、汇款、缴费等绝大部分标准化业务均已能够通过线上渠道自助完成，不得不在网点办理的银行业务将越来越少。据统计，目前国内各大国有、股份制银行以及主流城商行的电子银行替代率均超过了90%。由此可见，原有手工办理的柜面业务通过电子银行标准化、低成本、低差错的服务去实现，已成为银行业服务提质增效的共同选择。

这种策略一方面能够有效提升金融服务效率，另一方面能够有效降低网点人力、物理成本，同时释放的人力资源可进一步向产品营销等岗位投放，进而解决网点“简单服务过剩、差异化服务紧缺”等服务结构性矛盾，助力物理网点向零售化、轻量化的方向进行转型。

（二）电子银行对资产定价的影响

金融的核心在于对风险的定价。在过往的几十年时间里，银行在在贷款发放过程中，一直致力于解决供需双方信息不对称问题，以此提升自身的风险管控水平。缘于通过客户经理上门下户的方式无法实时、完整的对客户的生产经营行为进行掌控，因此贷款资产的定价主要依赖于对财务报表的测算以及抵押物等保证方式的评估。这种“关系型”贷款行为，从本质上说是一种劳动密集型的经营行为，其弊端是资产体量的扩大依赖于大量的劳动力扩张，对于中小银行来说意味着客户经理群体员工成本的不断提升。

与生产型企业相类似，中小银行贷款投放劳动密集型的形成也源于对资源开发的不充分。对于银行而言，这种资源主要是指客户长期以来与银行发生各类金融行为而积攒的数据资源，大量的存量数据无法为资产定价提供科学、合理的依据，是中小银行在贷款发放环节面临的主要问题。因此，如何深耕客户数据，如何通过行之有效的数据治理及数据分析为风险定价提供依据，是中小银行贷款发放行为由劳动密集型向技术密集型转化的关键。

因此，电子银行业务生态的不断完善，有助于在支付、消费、投资等业务环节实时累积客户的金融行为数据。在此基础上，通过大数据等金融科技成果，将客户多场景、多维度、多元化的金融行为量化为准确、有效的客户画像，将对中小银行的信贷资产布局以及风险定价能力带来有效的提升与补充。

三、电子银行业务发展的对策及建议

综上所述，源于监管态势的趋严、运营成本的提升、竞争格局的重塑、客户需求的变革，中小银行面临着较为严峻的经营转型压力。电子银行基于其低成本、高效率等业务特点，能够有效打破中小银行现有的服务边界，在为客户带来全时段金融服务的同时，在网点转型、资产定价等层面对中小银行的经营转型也有着积极的影响。现就发展电子银行业务提出建议如下：

（一）有的放矢的业务创新

在电子银行业务发展初期，业界普遍认为“船小好掉头、大象转身慢”，即中小银行较为高效的决策机制有利于其快速发展电子渠道及网络金融等创新业务。但如今反观整个业态的发展，由于创新业务需要大量前期投入，中小银行受限于自身的经营压力，对业务创新快速反哺经营业绩的需求更加刚性，业务创新的试错成本更高，无法持续在业务创新层面大力投入，因此在发展规模及发展速度层面均未实现领先。

中小银行的电子银行业务的发展方向，首先应摒弃“大而全”的发展策略，避免单纯复制大型银行的创新成果及业务模式，更加不应为了“创新”而“创新”，反而提升全行的经营成本压力。相比大型银行，中小银行发展电子银行业务，更适合转向“小而精”的细分市场，即在其主要展业地区，充分调研市场痛点，在此基础上深入分析并论证产品研发及落地实施的可行性，提升产品及业务创新工作的指向性及有效性。

（二）回归本源的产品设计

国有大型银行的业务研发及产品创新工作，在其提升服务质效考量的同时，一定程度上也承担了我国金融业创新服务模式落地、创新金融科技成果应用等行业科研等责任。相较其较为“前瞻性”的产品研发思路，中小银行的产品创新更应侧重于“普惠性”，即通过切实解决客户需求的方式切实提升服务能力。

中小银行发展电子银行业务的初衷，主要是在解决其展业地区的物理限制的同时，通过互联网技术低成本、高效能的满足客户需求。因此，创新产品也应始终遵循以客户为中心的设计思路，聚焦客户痛点，让电子银行业务成为延伸获客的武器。具体来说，就是将主营地区客户的业务痛点与多元化金融服务充分结合。目前，大型金融机构在全国标准化的产品业务投放方式，使得细分市场客户差异化的需求无法得到满足。例如，目前三四线城市的线上缴费、掌上医疗、同城服务等客户需求较为刚性，但业态仍不发达。

因此，中小银行的产品研发应专注于这些细分市场上的痛点与盲点，为客户提供各类衍生金融服务，以此促进获客能力与客户粘性的改善。在此基础上，对于行业内已经成熟且具有应用规模的金融科技成果，中小银行应适时将其融入相关业务及服务流程中，在为客户提供更为便捷、优质服务体验的同时，进一步提升电子银行产品及业务的综合服务水平。（该文章入选辽宁省2019年金融稳定报告）

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