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文/江苏银行泰州分行 谢兆海

（本文为“2020金融文字节——银行数字化创新主题征文大赛”投稿文章。征文截稿时间为9月13日，欢迎踊跃投稿。）

摘要：随着金融科技不断向银行传统业务渗透，信息技术改变了银行网点的生存状态，本文以当前银行网点转型为研究对象，通过分析十年间商业银行在盈利能力、渠道建设以及资产利用效率等方面的变动趋势，借鉴国内外银行网点转型的先进经验，结合泰州分行渠道建设情况分析当前网点的功能定位，尝试探索银行业网点转型路径。

金融科技与银行服务融合加速、金融交易去实体化特征凸显、银行网点的价值创造能力下滑与网点员工工作负荷增加的矛盾日益加剧，客户“离柜化”“去网点化”已成为必然趋势，但物理网点仍是商业银行最重要的渠道资源、最核心的竞争优势，物理网点价值不容替代。

一、商业银行网点发展趋势

1. 盈利能力趋势分析：净利润增速下降，资产收益率下降，扩张脚步停止。

20世纪90年代中后期，银行持续增加经营投入，积极扩张网点数量，寄希望于通过粗放型扩张，寻求更高的市场份额。本文使用上市银行十年间的数据进行分析，数据显示近期银行停止了规模扩张的脚步，从关注数量更加关注质量。

图1.上市银行利润增长趋势图 数据来源：wind数据库

从上市银行十年间利润增长趋势可以看出，经过前期净利润高速增长后，目前利润增长速度已趋于平稳。虽然上市银行整体净利润仍保持每年正增长，但已从2010年最高33.5%的惊人增长率逐年回落至2015年的1.8%，近年来又攀升至5.6%。

图2.上市银行ROA,ROE趋势图 数据来源：wind数据库

外部环境的变化使得传统意义上的银行服务滞后于金融生态的变革需求，故近年来银行自身经营模式、盈利模式、服务模式等都在变化中加快调整，从图2中可以看出上市银行十年来无论是资产收益率还是资本收益率均有较大程度下降。

图3.上市银行购建固定资产等支付现金趋势图（单位：亿元） 数据来源：上市银行年报

近年银行出现网点空心化、自助设备闲置化等新情况新问题，倒逼银行加快网点转型。从上市银行十年来购建固定资产支付现金趋势图（图3）中可以看出，前期购置固定资产支出持续加大，但近些年已趋于平稳。银行从注重规模到挖掘网点综合效益，加强单点网点金融生态分析，依据地理区域特点、客户结构、业务量大小来确定网点功能定位和岗位设置。集中核心资源降低网点空心化对银行业务流失的影响。

2. 渠道建设趋势分析：线下渠道收缩，线上渠道爆发

信息科技变革了支付方式，移动支付已经逐渐代替传统银行支付结算，银行数字化转型也为解决客户多元化需求提供了技术支撑。从国有银行来看，以工行为代表，图4列式了十年来工商银行营业网点与电子交易趋势。近年来工商银行无论是营业网点还是自助银行数量都出现了一定的收缩，新开银行物理网点的增速在锐减，并且网点地理位置也出现结构性调整。传统网点进一步优化调整，数量下降，柜面员工减少。在裁撤网点的同时，也在加速网点布局的优化调整，与网点收缩截然相反的是其电子银行交易总额迅速攀升，18年末已经逼近700万亿元。

图4.工商银行营业网点与电子交易趋势图 数据来源：wind数据库

从股份制银行来看，科技金融衍生多种多样的业务模式，提高了周转效率和客户服务频次。互联网金融改变了客户的支付习惯，APP日活跃客户数持续提升，但到店客户数并未同步增加，到店客户占比下降明显。如图5，浦发银行营业网点与手机银行客户数趋势图中所示，浦发银行近十年来自助银行数和营业网点数与工行一样经历了先升后降的过程，自助银行个数从2016年最高点4801家逐年下降至2018年的3603家，即每年关停600多家自助银行，但同时手机银行客户数在近五年有爆发式增长，2018年末已逼近3500万人。

图5.浦发银行营业网点与手机银行客户数趋势图 数据来源：wind数据库

从城市商业银行来看，也正在进行有形网点向虚拟平台转换，传统银行柜面交易向线上渠道迁移。介质虚拟化、生物识别等技术促进了网点从有形转向无形。然而城商行网点本来就少而精，不会出现国有银行尾大不掉的情况，大部分城商行已经利用自身灵活多变的特点，实现了网点灵活布局。本文以南京银行和宁波银行为例，从图6中可以看出，两家城商行近十年来网点数稳步增长，既未出现前期的大跃进也未出现后期的集中关停。

图6.南京银行与宁波银行网点发展趋势图 数据来源：上市银行年报

3. 资产效率趋势分析：资产配置改革加速

从资产利用效率来看，推进网点转型，节约管理成本，是银行提高运作效率的需要。柜面和自助设备交易量呈现下降趋势，人员的低效劳动、设备闲置现象日益突出，部分设备所带来的维护成本、经营成本已经远远高于获得的利润。

从上市银行总资产周转率与固定资产周转次数趋势图（图7）中可以看出，商业银行已告别总资产迅速增长的时代，通过撤并低效设备、利用大数据投放在行离行设备，有效提高设备使用率，节约管理成本，故银行固定资产周转次数在升高企稳后并未出现大幅下降。以农业银行某市级分行为例，2018 年以来通过全面梳理、逐台建档、分析测评，提升自助设备使用效能，共清理低效自助设备300 余台，调整后设备每台日均交易量比年初提升20 笔，全年节省费用超500 万元，效果作用明显。

图7.上市银行总资产周转率与固定资产周转次数趋势图 数据来源：wind数据库

从人力资源情况来看，网点营销人员在增加，网点智能化程度提升。以我行为例，人力资源结构得到优化，简单、重复劳动的柜员岗位不断被取代，柜员人数下降，营销岗位得到充实，高学历人才持续增加。从图8可以看出，我行2015年仅有硕士以上1354人，2018年增长至两千人，但专科从业人员从2463下降至1938人。增强了前台后台的业务协同，强化营销职能，重视差异化、专业化、综合化经营的人力资源队伍建设。

图8.江苏银行人员结构图 数据来源：wind数据库

二、科技金融下网点特征与定位

金融业自成立之处就在不断变革之中，银行服务的内涵和外延更是不断变化。归纳起来，总体经历了4 个版本。银行业从1.0 版本向4.0 版本演变进化，对于物理网点的定位不是完全按照直线逻辑简单否定和颠覆，而是多元包含、相互并存的。

虽然线下网点遭受到不同程度的冲击，但数量众多、广泛分布的营业网点仍是银行基础性、战略性核心资源，也是落实普惠金融、服务社会民生的重要载体。首先，根据当前法律法规和监管要求，商业银行大量业务都必须采取面签方式，这对物理网点的存续提供了逻辑支撑。其次，网点扩张的核心路径将不依赖传统重资产模式，而是通过全渠道协同、线上线下一体化加速扩张网点辐射半径，打造多元化获客场景，定制个性化客户体验，为客户创造更高价值。最后，物理网点是银行与客户面对面沟通和交流的主要场所，在银行与客户之间增添了浓厚的感情色彩。

因此，物理网点将长时间存续，但经营模式、发展方向将会发生巨大的变化。从简单的依托物理网点“阵地式”经营，重新定义为全渠道服务体系的重要支撑、线上渠道发展的基础、获客的主入口、营销的主渠道和服务的主平台。

三、国内外同业借鉴

近年来国内主要商业银行物理网点数增长趋势平稳，金融科技的应用更加广泛，主流银行纷纷与互联网金融科技公司开展合作，金融科技在银行业的应用日趋广泛，实体网点柜面服务呈现出向线上迁移的趋势（见表1）。

国外不少银行在业内已引入线上线下一体化服务理念，较好地实现了线上与线下的渠道、流程优化整合，“金融+场景”的服务模式，有的建立起“差异化的社区转型模式”以突破了传统中小商业银行网点经营理念等，国内外部分特色网点总结如下表。

四、泰州分行网点转型现状

泰州分行紧跟总行“打造最具互联网基因的上市银行”这一战略目标，明确工作思路，落实方案，做好效果跟踪，确保分行网点转型工作稳步开展。

1. 强化转型，激发价值创造。

泰州分行今年启动无柜台智能网点转型，结合网点区域特征、客户结构、智能设备配备、业务量水平、柜员配置情况等多方面综合考量，实施“服务经理”管理机制，整合柜员、大堂经理、低柜理财专员岗位，有效释放11名柜面人员充实到营销条线，实现网点人力资源的整合与利用。服务经理参与厅堂分流、营销转介，打通柜台内外壁垒。委派会计升级为运营主任后，协调管控能力得到提升，厅堂秩序井然。服务经理的站位和工作路径更加规范，厅堂环境的改善使客户满意度进一步提升。服务经理积极参与到厅堂营销工作中，存款与中收等网点主要指标较转型前均有所提高。

积极推进线上化、数字化、智能化运营业务流程，分析柜员交易时长，精准优化业务流程。加大网点建设力度，保障网点迁址调整、标准化改造、智能化升级建设，同步实现智能柜台、自助设备县域支行全覆盖，夯实发展的渠道基础。推进授权集中，减轻网点负担。推进网点电子印章及无纸化；推行集中开户线上化，优化企业开户服务。同时通过增配智能设备、引导客户线上交易、考核网点业务线上迁移率等措施，提升业务处理自动化率。本年智能设备业务迁移率超过95%，有效压降柜面业务量，释放柜面人力资源。

2. 一行一品，打造特色银行。

泰州分行深耕社区经营，通过高频次、多样化的外拓、微沙、微讲座等活动，持续拓展基础客群。各网点挖潜存量客户，细化老龄群体、县域高净值客户、新兴族群、城镇化群体存量客户分类，针对特色人群、特定客户，定制专项产品。

全行提出“一行一品”战略，如兴化支行针对老年客户占比高、城区老年人偏多的现状，依托全国“敬老文明号”这一金字招牌，着力打造“老年银行”；靖江支行针对女性客户较多，深化与当地妇联合作，主动融入政府机关妇女代表圈，开展花艺、烘焙、护肤等女性客户喜爱的活动，“走出去、请进来”，打造“女子特色银行”。姜堰支行根据姜堰地区名校较多的特点打造“园丁银行”，对教师进行产品定制和特殊关怀。海陵支行位于泰州主城区，定位“邻里银行”，为城区居民提供贴心服务。

3. 场景支撑，线上线下协同。

泰州分行在线下网点转型的同时，融入多个场景平台，科技引领线上线下渠道协同发展。

一是优化线上渠道，嵌入百姓生活。成功与泰州市广电传媒集团在“我的泰州”APP上合作开展了“金e融”用户版（H5）平台线上引流，打响我行消费贷产品市场品牌，有效推动消费贷客户规模增长。本年全行已新增消费贷有效户8917户，个贷市场份额新增泰州第一。增加e融支付的场景覆盖面，积极营销专业批发市场、家具城、餐饮店、烟酒店、小型超市等商户，本年已新增e融支付商户2524户。先后上线二维码线上交通缴罚、社保自助缴费一体机项目，完成国有土地网上拍卖系统的测试和上线、财政银行查询查复系统的优化和非税电子化改造系统等。

二是“爱健康”、“爱学习”、“车生活”三大场景建设初具规模，。“爱健康”精准定位，锁定辖内规模较大的乡镇卫生院、专科医院等，提供“标配+定制”的个性化服务方案。本年“爱健康”签约各类医疗机构30家，尤其是泰兴妇幼保健医院以爱健康为抓手获得大量基础客户；“爱学习”累计签约教育机构50户；新增“车生活”客户39986户，并将我行“车生活”产品嵌入“泰州好停车”平台，批量获客。三大场景项目不断落地，也带动了代发薪、消费贷、手机银行、直销银行、信用卡等业务的提升。

三是加强与政府部门合作，多元化拓展支付场景。作为泰州税务局唯一合作行，将我行e融支付嵌入社保缴费自助一体机，为我行带来大量优质客户信息。本年落地分行首笔“e付宝”项目——靖江市财政局采购保证金系统；成功落地6个楼盘“房e存”项目，圈存资金近亿元，带来客户和存款双提升；以“党费代缴”、政府采购项目落地为契机走进企事业单位批量获客。

网点转型带来客户交易形式变化，柜面业务分流到智能设备、移动APP后，一方面减轻柜面的压力，提高了服务效率，但另一方面也减少了客户到网点办理业务的频次，降低了与客户的日常交流，不利于发挥网点对客户的集聚、辐射效应。此外业务流程的变化、业务种类的多样化以及客户层次差参不齐、智能设备功能的局限性等客观因素也影响客户的体验，部分复杂业务如理财、个贷等仍离不开有经验的服务经理引导，服务经理队伍的业务素质和服务能力更加决定网点转型的成功。

五、网点转型经验借鉴

综上，泰州分行在网点转型，渠道建设已经取得了很大的成绩，但科技与渠道的融合永远在路上，我行可借鉴同业，把握趋势。

1. 整合渠道资源，服务互融引流

从实践来看，线上和线下两个模式并不是相互取代的关系，而是共生共存、相互融合、互补长短的关系。对于简单重复的业务可以将线上客户分流至线上，降低成本，提高效率。对于线上获客的潜力客户可邀约至网点，挖掘客户其他需求。拓展投资型客户，加强理财，基金等签约，将一般线上客户转化为财富客户。

在线上线下互融中，平台的作用至关重要，不仅要有效地链接起消费、生活和金融场景，更要顺应互联网时代行业细分化、垂直化的走向，聚合多方客户、信息、技术、服务资源，形成营销、支付、服务、消费金融的闭环格局，构建以用户为中心、以平台为支撑、以场景为依托的大众消费生态圈。

“网点+App+场景”的线上线下全渠道融合模式，通过网点线上店、小程序、二维码扫码等，实现银行App与线下服务网络的有效衔接，深入挖掘一系列解决客户痛点的场景，将网点提供的金融产品和优质服务无缝隙地嵌入到客户业务全流程的相关场景中，多样化渠道整合能够满足客户的服务需求。大力推进借记卡绑定微信，支付宝第三方支付平台，使我行借记卡成为客户日常清算，缴费的主账户。

2. 以社区为中心，升级商业模式

将网点打造为“社区中心”。网点的地理属性决定了网点具备对本地商圈的长期辐射能力，根据区位特征，就近与当地、街道社区、学校、医院和企业商户合作，提供有温度、个性化的服务体验，最大化地激活网点“社交属性”，形成客户的集聚效应。

一是搭建社区政务信息交流中心。成为周边居民了解社保、党建、医保等政务信息的服务中心，并提供金融缴费服务。通过厅堂关怀，温暖服务，面对面为高端客户量身裁衣，以情感抵御同业高收益挖角。

二是搭建政银企信息交互中心。成为国税局、科技局等政府部门与企业、企业与企业之间信息交互的中心，企业不仅可以了解最新的税务、科技专利等信息资料，还可以获得银行提供的行业研究报告、可合作的供应链企业信息。银行也可以更多地了解企业的经营状况、针对企业金融需求，为该企业及员工提供便捷服务与政策优惠。

三是连接周边商户、医疗中心，将网点建立成商圈金融生态的落地平台。利用数据平台向商户定期提供收支情况表，同时还能对商户推荐相关的金融产品和服务。为网点圈揽一批具有稳定行为习惯和金融服务需求的忠实客户，以网点为阵地，构建周边集支付、结算、理财、融资、电商服务一体化平台。围绕“衣、食、住、行、乐、教”与商户和门户网站共建平台，实现互惠互利，通过线上嵌入业务办理场景，线下配置支付工具，使江苏银行卡成为主流消费市场的首选或支付载体。

3. 提升网点效能，重塑功能定位

一是网点作为线下体验的物理存在，是向客户宣传新产品、新业务的最佳场所，是宣传银行品牌形象的重要窗口。加快“5G”科技运用，将银行自身最新智能化成果、最新金融产品、最新金融服务在旗舰店统一呈现，通过现场体验、科技触屏等途径了解银行文化、银行产品，实现产品推介，让客户有“逛店”体验，从“来办事”变为“过来玩”。

二是借助科技力量，加快金融电子化建设，通过深化厅堂和运营改革，减少人工业务办理和人工授权，缩减窗口及柜台空间，压降运营与人力成本，方便客户快捷、高效地完成业务办理，提升网点服务效能。加快服务经理队伍的建设，有条件的可打造“个人工作室”，发挥服务明星、核心资深经理对客户群体的影响力。

三是顺应大数据发展趋势，充分发挥网点数据采集功能，利用数据挖掘分析获客、活客、留客，加快提升网点数字化经营管理能力，，根据客户的年龄，爱好，资产规模，风险偏好将存款，理财，基金和保险产品进行组合，实现精准营销。整合金融数据与交易数据，并结合外部数据（例如对公客户的用电量，纳税额，对私客户的个税，社保等数据）为客户授信提供有力数字化证据，为开展精准营销提供强有力支持。

四是以满足客户综合金融需求为导向，推动综合型网点对公对私一体化经营，以公带私深化拓展营销，以私促公加强信息挖掘，瞄准对公授信份额较高的对公信贷客户，拓展代发业务，落实“公私联动+批量获客”，实现代发工资全覆盖，跟踪年终奖，分红款，撬动基础客户。营销企业主，管理层，经营层和管理层的代发，提高代发质量，注重潜力深挖。

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