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文/国信证券股份有限公司 刘汉西、何志强

（本文为“证券机构数字化转型与证券科技创新”征文活动入围文章。）

数字化转型是一个行业普遍关注的命题，大家对它的定义很多，一般认为数字化转型是“是技术与商业模式的深度融合，用数字化技术来推动企业组织转变运营模式、业务模式、组织架构、企业文化等的变革措施”。在我们心目中，数字化转型的价值观是“以用户体验为中心，通过数字化赋能，实现敏捷运营”。

数字化转型可以分为三个层次，即“信息化—>泛ERP化—>商业模式的数字化转型”。

1、数字化转型的三个层次

1.1 数字化转型的第一层“信息化”和第二层“泛ERP化”

数字化转型的第一层“信息化”指用系统把业务管起来，代替原来的手工操作。很多券商的资管、机构服务系统的建设就属于这个阶段。

数字化转型的第二个层是“泛ERP化”。ERP本身是来源于制造业的一个概念，指“通过信息化系统建设把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等全部打通，高效流转，实现企业的高效运营”，对于证券行业或者国信证券来说，就是从我们之前传统的“办公ERP”扩展到“业务ERP”以及“面向客户的ERP”。泛ERP的核心是围绕着“人、角色、场景”的数据通、流程通、场景通。

其中“数据通”是指数据从离散的数据到数据仓库数据集市的集成的数据，以有效的“数据治理”为基础，打破数据壁垒，让数据易用、方便数据分析，让业务能自主进行数据分析，人人都是数据分析师，最终实现“数据驱动业务”。

“流程通”是指实现将跨系统的异构后台多场景都打通的一体化流程，并给用户以一致的体验，就是说做一件事一个流程一气呵成就做好了，而不是要先在这个系统操作一下然后到那个系统再操作一下。

“场景通”是指围绕场景组织内容和服务，当前场景下需要的各类功能和服务触手可及，场景间有效衔接。“场景通”的几个案例如下：

各个场景无缝衔接，比如差旅服务，一下飞机APP就把 相关接机人员信息、当地日程安排、公司推荐的餐饮、当地的常用地址、常用联系人等这个场景下需要的信息和资源推到手机上。

世界顶级ICT供应商H公司的合同360整合了合同自动复核、全球合同审查、投标智能答复、相似合同推荐、条款自动解析、风险智能识别等功能，对离散的合同信息进行数字化，形成“合同360”全量信息，实现了事中风险可控、监管全过程无感知嵌入流程。

给人印象特别深刻的是该公司的新基站交付模式优化，安装一个新基站时，无论天涯海角，只要派一个基础工程师把设备硬件搭起来连上网，其他都由全球交付运营中心远程完成。通过远程操作、远程控制、远程指导大大降低对现场人员的能力要求和工作量。在这个过程中全部操作都中台化了，包括人员身份识别、EHS检查、远程QC等。通过实时感知，智能审核，服务共享，全域协同，实现交付作业模式数字化转型，实现了基站交付过程的标准化、敏捷化。

具体到证券行业的“场景通”，可以是围绕用户诉求贴心设计、各类功能和服务触手可及的APP，也可以是开户或购买产品过程中前后台无缝衔接、线上线下紧密协同、场景间流畅切换的使用体验，还可以是结合机构客户综合金融服务和业务机会挖掘/潜在客户搜索/风险监控识别/事件与舆情监控的机构CRM。

在实现流程通和场景通的过程中，我们将业务规则标准化并不断固化/集成到系统中，并且实现确定性的业务自动化、不确定性业务智能化、共通的业务中台化（如集中审核、集中呼叫中心、质控中心、集中财务），致力于以用户体验为中心，通过数字化赋能，实现敏捷运营。

1.2 数字化转型的第三个层次“商业模式的数字化转型”

数字化转型的第三层也是最高层次是商业模式的数字化转型，即借助数字化技术实现对传统经营方式、经营范围、经营模式的突破。

这类案例可以从现实中看到很多，如券商在技术的加持下从线下走到线上、从人工服务转到依托APP的自动化智能化服务、从高佣金走向低佣金抢流量再通过个性化、智能化服务转向财富管理挖掘流量价值；又比如我们国信证券的科学投顾系统通过对投顾的赋能以及对客户的基于最佳实践的个性化指导来提升投顾服务水准和客户投资质量等。

阿里巴巴商业操作系统通过能力整合打通了商业的各个环节，让天下没有难做的生意；蚂蚁金服推出的余额宝、以及根据芝麻信用给客户放贷款，低成本服务长尾客户，这些都是典型的商业模式的数字化转型。

高盛推出的线上数字消费金融服务平台Marcus，进军消费借贷与零售银行业务；高盛还通过Marquee以SaaS服务以及API的方式整合其核心风控平台SecDB的数据提取、组合管理、量化分析、定价、风险预测等能力并对外进行能力输出。高盛通过这些转型方式以服务长尾客户并实现他们的愿景：成为华尔街的谷歌。在高盛看来其风控能力就相当于搜索引擎之于谷歌。^【2】

给人较深印象的还有国内某领先商业银行Z银行的数字化转型，他们从单纯的银行服务跟随客户走入新的生态场景，围绕金融核心搭建或切入客户服务生态，对外部开放II、III类户，通过API接口输出金融服务能力，建立更广泛的生态联盟；与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，培养和强化用户使用Z银行APP的习惯等。^【1】

2、实现数字化和敏捷化的重要依托

为推动公司数字化转型，将共同的工作中台化是实现敏捷运营的基础，数据驱动、AI赋能是数字化能力的核心保证。构建能快速满足客户需求的支持业务创新的技术平台体系，支撑客户服务和业务创新，技术层面需大力推进数据中台、业务中台、技术中台的建设，业务层面推进运营中台建设，实现流程再造，同时通过数据驱动、AI赋能，系统快速迭代，实现公司从技术到业务的数字化、智能化、敏捷化转型。

2.1 共同的工作中台化

将原来大一统的体系解耦，把多个场景中都存在的共同的工作中台化，能够达到资源复用、集约高效运营、并且通过强大灵活的中台实现对前台赋能的目的，让前台能够面对业务需求敏捷高效做出响应。

中台可以分为面向业务的运营中台（如集中审核中心、集中呼叫中心、质控中心、集中财务），数据中台（将后台多样异构的数据封装为统一接口供前台使用）、业务中台（即大家都可以用的完成某项特定功能的服务如用户中心、产品中心、OCR文档识别等）、技术中台（用于支持软件开发和运行的公共支撑平台和工具，如高速缓存、消息队列、自动化部署和运维Devops工具、自动化测试工具等）。

中台本身是服务化的、松耦合的、敏捷的，在保持接口相对稳定的基础上可以快速独立迭代进化，这样前端可以做的很轻，前端可以依托强大的中台快速搭建或重构前台业务，实现敏捷运营，为商业模式的数字化转型提供支持。

2.2 Z银行的中台

Z银行的中台建设给我们提供了最佳实践参考。Z银行行长在发布2019年年报时如此描述他们如何依托强大的中台推动组织进化，打造敏捷型任务团队：

开放与融合，对我们的组织进化和管理升级提出了新的要求。我们正在从组织到行动，打破边界，更多地组建任务型团队。我们努力提升中台能力，逐步构建赋能型组织：建设架构开放、敏捷迭代的系统中台，将系统解耦，实现功能模块化、产品化，从技术底层打通所有业务系统；建设数据中台，将数据作为核心资产，打通内外部数据，完善大数据治理体系；建设业务中台，打造强大的“总参谋部”，向市场赋能，为一线减负。我们期望建立中台赋能前台、前台反馈推动中台迭代的循环，推动银行组织自我进化。^【1】

3、证券公司的数字化转型

3.1 证券公司的数字化转型之一：观念的转型

目前大部分券商在做的工作主要围绕数字化转型三层模型（信息化—>泛ERP化—>商业模式的数字化转型）的第一二层努力并同时争取促成商业模式的数字化转型。技术部门在大力推进中台建设（数据中台、业务中台、技术中台）的同时，公司层面也在不断推进运营中台的建设，如经纪业务集中运营总部的成立就是让一线分支机构专注于开拓业务，最终建立中台赋能前台、前台反馈推动中台持续迭代进步的循环，实现组织的自我进化。

随着中台化的不断推进，我们系统建设在向敏捷化转型、基础设施向云化转型。

从这个角度看，IT部门目前做的工作其实就是公司数字化转型的一部分。

不一定都像有些券商那样成立专门的数字化运营部来推动数字化转型，关键是公司从上到下达成数字化共识，不同层面都有要数字化意识：在应用架构设计和规划的时候要有，在产品定义和需求分析的时候要有，在推动公司各种运营中台的建设时更要有。同时更重要的是中台建设时对前台的服务意识和用户体验优先的意识，一切从前台需要出发，一切为了前台的敏捷运营。

作为技术人员，更要有“技术向前站”的意识，技术人员要发挥懂技术、懂业务、懂运营的优势，更多更主动地从后台走向前线，推动公司的数字化转型。

1990年代，很多电脑经理转型为业务负责人、营业部老总，在数字化转型时代，相信又会迎来一波技术人员向业务人员的转型，我们IT人员理应顺应这个趋势，积极向优秀的产品经理、运营经理转型，投身到这个时代的数字化洪流中。

3.2 证券公司的数字化转型之二：系统建设转型

在系统建设方面，我们要更加依靠系统减少对人的依赖，加强AI、APP的作用，以体验为核心、用户至上，愿意为追求极致而投入资源。不断实践“将业务规则标准化并不断固化/集成到系统中，实现确定性的业务自动化、不确定性业务智能化、共通的业务中台化”。

减少对人的依赖体现在如下几个方面：

（1）更多地依靠系统、依靠数据驱动、智能驱动、自动化进行客户挖掘、营销 和 服务。如：潜在客户引流、获取、潜客挖掘、转化、客户持仓股票舆情监控和自动化预警、客户画像及行为金融学分析、根据客户画像分析结果自动化提供产品配置建议或操作改进建议、客户潜在流失分析、潜在流失户主动挽留、流失客户持续自动化服务、流失客户再挖掘和回流等。

（2）在有人参与的服务过程中，依靠系统智能减少人的工作量、减少对个人能力的依赖、或者通过辅助人的工作加快人的成长。

如依靠系统智能减少人的工作量方面：RPA机器人、业务人员自助数据分析和下载工具、业务条线和办公条线ERP系统建设、以及其他的将有固定套路的工作交由机器来实现。

减少对个人能力的依赖方面：投顾服务客户时依靠科学投顾完成的客户画像以及对最佳实践的沉淀、最佳实践与客户特征的匹配、以及与客户匹配的各种潜在营销机会和金融产品服务产品的推荐，为投顾高质量服务客户以及高效营销提供支持，让60分的投顾能够提供80分的服务，同时加快了投顾的成长。

（3）人员数字化能力的提升：业务人员学习Python等脚本语言简化日常重复工作。

经纪、投行、投资、风控等领域在推动数字化转型系统建设方面也大有可为：

（1）经纪业务打造以客户为中心、围绕面向客户使用场景进行能力组合、流程再造和一体化运营的功能丰富全面的金融客户端，它集成证券交易、资讯服务、一站式理财和资产配置、财富管理、投顾服务，同时打造配套的 智慧化线上营销运营平台、围绕客户进行O2O线上和线下分支机构协同、精细化管理平台以及投顾服务平台、理财师终端等；

（2）大风控中台：基于舆情与事件、上市和非上市公司大数据、产业链、知识图谱等技术和数据，实现对各种主题的风险识别和监控、舆情和事件监控、债券违约预警、个股风险预警、客户及关联方信用风险监控，为投行、资管、经纪、投资、托管、固收等各业务条线提供风控基础服务；

（3）投行智能化、机构客户综合服务 相关系统建设：涵盖机构客户综合金融服务、业务机会挖掘和跟踪、潜在客户搜索、企业和机构画像、机构客户CRM以及基于前述大风控中台的各类增值服务等；

（4）投研一体化平台建设结合了投前、投中、投后的标的资产多因子分析、投资研究、投资决策、投资组合资产配置、实时组合跟踪和优化、实时风险监测和预警、及时投资机会提醒、业绩归因分析等，推动资管和投资业务的数字化转型。

3.3 对标领先券商的数字化转型挑战

（1）资源投入不足：人力资源和费用投入都不足

IT投入很大，长期大量投入，导致用户体验差别巨大。未来必然是马太效应，强者愈强，行业分化不断加大。

未来区别券商竞争力，区别大券商和小券商的一个主要指标就是IT投入，尤其是软件投入。高盛在工程师团队和金融工程开发上的投资达到每年几十亿美元，2015年IT团队就有9000多人占员工总数近1/3，在2017年高盛放出的招聘岗位中，有46%属于技术部^【3】，其中平台(Platform)研发人员占技术部招聘的最大比例。^【2】

在IT投入费用的分配上，领先企业的软件投入占比更大，国内很多券商目前费用主要投在IT基础设施上了。

（2）鼓励创新，容忍试错

为了走在行业前端，软件系统建设应该允许适当的冗余投入、允许项目不成功。如果要确保万无一失再做的话时间就耽误了，机会成本很高。

对于重要系统可以考虑引入多个同类开发商，根据自己的需要择优组合/使用，并且允许项目未达到目标或失败。

Z银行从2017年开始就设立了总行层面的金融科技创新项目基金，鼓励业务部门申请，以推动科技创新项目来促进业务模式创新。为持续加大对金融科技投入，自2020年起，更将金融科技创新基金预算比例从全行上年度营业收入的1%提升至1.5%。

4、与数字化转型配套的企业文化

我们看看Z银行是怎样对企业文化进行定位的：文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网。如果管理是一个装满容器的过程，制度就是石头，管理者是沙子，组织文化则是水。企业文化与水一样，无处不在，润物细无声。凭借组织的文化自觉，可以解决许多制度和人覆盖不到的问题。^【1】

制度无法覆盖所有细节，如果要靠制度覆盖所有细节管理成本会特别高（如美国的法律诉讼制度导致了整个社会的高运行成本）。

由于之前完善但冗长的流程导致对客户、对一线的响应变慢，前面提到的ICT公司近年来一直致力于“精简流程”，他们围绕效率提升沿自身场景集成并优化各流程（就是我们前面讨论的“场景通”），通过梳理作业流程，找出可以加以整合的环节，通过减除、合并、重排等方式优化流程, 也可以采用AI赋能等新技术代替旧技术以缩短作业时间。

“清风公约”是Z银行自我革新，从文化层面反对“大企业病”开出的一剂药方，让每一个员工发自内心地做正确的事。 “清风公约”内容如下：

证券公司的企业文化

企业文化是渗透到每一个部门、每一个人、每一个岗位的，她经常体现为一种服务意识，为客户、为企业持续创造价值。“追求卓越、创造价值”作为企业的核心理念，具体落实到到我们的日常工作行动中就是：致力于做正确的事情，即使制度可能暂时没有覆盖到，或者条件暂时不具备，或者不是分内的事，但追求卓越无问西东的我们想方设法也要努力去做或者帮助别人去做。也就是我们常说的“功成不必在我，功成必定有我”。

企业文化具体一些可以关注、提升的方面包括：

作为个人敢于承担责任，作为企业只要员工所作所为与价值观相符轻微违规不予追责；设计工作流程时更关注本质而不是追求形式上的极度合规。比如某些工作流程或工作要求，为了形式上的合规而可能存在冗余重复，导致管理成本增加，导致做事的整个节奏都会受影响而慢下来。

我们相信，经过企业文化内涵的挖掘、宣传、讨论和落实，我们可以更好地践行企业文化核心理念，进一步形成高度负责、勇于担责、各团队通力合作把事情做成的风清气正的做事氛围。在合规的框架下最大限度地服务业务、去想办法，为客户、为公司、为员工、为股东创造最大价值。追求卓越、创造价值、成就你我！

道阻且长，行则将至。想，都是问题；做，才有答案。^【1】

参考文献：

【1】招行田恵宇行长讲话全文：我们看到了自己的无知和渺小

https://www.sohu.com/a/381962763_654770

【2】高盛：大象转身，开启科技金融转型之路，微众银行金融科技研究员李思琪

https://blog.csdn.net/wowotuo/article/details/83421781

【3】CB Insights，截至2017年9月4日

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