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文/第一创业证券莫海峰、何子晔、潘娜

（本文为“证券机构数字化转型与证券科技创新”征文活动入围文章。）

随着新时代背景下科学技术的迅速更新迭代，数字经济和数字化转型的号角犹如雨后春笋般在各行各业争相响起，大有破竹之势。它不仅在各个多方面极大地改变了我们的生活方式，也深刻影响了各行业背后的商业逻辑。在新时代背景下，数字化转型已然成为各产业发展的必经之路。债券市场作为我国多层次资本市场的重要组成部分，则更应积极拥抱新型数字化转型技术，主动探寻更多具有革命意义的创新发展机会和途径。而证券公司这一群体作为债券市场重要的参与者和服务商，也应及时抓住这一时代机遇，探索在新时代背景下证券公司的新型发展模式和发展路径。

由于固定收益是一个相对来说非常传统的行业，它的数字化和自动化程度都很低，很多业务还停留在原始的纸笔操作阶段，因此，对于在固收领域的科技化发展才刚刚起步的证券公司这一群体来说，这既是难得的历史机遇，也是困难重重的黑夜摸索。虽然目前股票市场已经利用金融科技手段实现了具有终端化、便捷化、可追踪化等多项特征的数字化转型模式，但与股票市场不同的是，债券市场的银行间市场和B2B2C模式如何通过金融科技的力量实现债券市场的鼎新革故仍是一个悬而未决的问题，目前业内也少见证券公司摸索出了可复制的数字化转型模式。

本文通过研究分析证券公司的固定收益业务在数字化时代的发展本质，提出其进行数字化转型发展的新型模式与路径，试图为证券公司的数字化转型发展打开新思路。

1. 证券公司固定收益业务在数字化时代的核心能力

要实现固定收益业务数字化的成功转型，不仅需要依靠IT技术的支持，也要加强业务和服务能力的改造，实现多层级、多方面的融合创新，才能实现以客户为中心、以数据的基础、以价值链为建设方向、线上线下融合发展的发展路径，从而整体提高固定收益业务的质量和效率。为此，固定收益业务数字化转型还需要多方面的、高质量的核心能力。

1.1. 端到端、统一的服务能力

随着互联网和消费金融的不断发展，证券公司已经渐渐建立起了线下网点、WEB端、APP端、电话端等多个渠道的服务体系，且随着业务的不断拓展，会有越来越多新兴的渠道出现。同时，因为不断有新的技术和平台出现，客户服务场景呈现多元化和个性化的趋势。为了保证在拥有众多个服务端的情况下，固定收益业务依旧能提供统一的、高质量的客户服务，证券公司必须要建立端到端的统一服务体系

建立统一的服务体系，要求证券公司从每个业务模式上来控制整体的服务标准和质量，针对每个渠道不同特点进行适配和优化，从而让客户拥有更强的品牌统一意识，即无论是哪个渠道哪个人员，这家证券公司提供的服务都是一如既往的优质和统一。要建立客户跨端口，无缝衔接的服务能力，首先要做到的是客户的起点跟踪，那就是不管客户是从WEB端、APP端、还是第三方平台进入，证券公司都应该能识别客户的身份，从而提供一站式服务体验。

1.2. 自主研发与技术应用能力

想要实现全面数字化转型的固定收益业务，必定要依赖于证券公司不断提高的自主研发能力和技术应用能力。在传统时期，证券公司的信息化系统主要依赖于第三方金融服务供应商，这样研发出的数字化平台不能满足证券公司日渐个性化的客户需求和业务上不断出新的发展需求，所以当下部分证券公司已经开始建立自主研发体系，提高自主研发能力。这既是挑战，也是大势所趋。既是为了应对技术升级对于行业生态的冲击，也为了通过技术升级获取更多的市场。

要拥有强大的技术能力，首先，要建立独立的研发体系，能够快速解决固定收益业务的数据缺失、业务封闭、多平台同步等系统问题；其次，建立自主研发团队，使得内部的研发人员和业务人员可以建立更直接高效长久的沟通机制，加深技术人员也业务需求的理解，业务人员对技术应用的理解，实现技术和业务的深度融合，加快数字化建设的道路。

1.3. 数字化产品和服务的创新能力

证券公司要利用固定收益转型的契机，提升数字化产品和服务的创新能力，通过数字化找到更贴近客户的服务价值。

创新能力的提升主要体现在以下几点：一是将线下业务过程中长期积累的数据资产化，信息化，通过不断分析数据来优化固定收益服务流程，或者通过把数据集成数据库的形式以探索新的商业模式；二是延长业务价值链，拓宽业务范围，如大型证券公司，可以集成体量足够庞大的数据库，并以此建设以大数据为核心的数据分析、挖掘还有服务建设能力，也能将这些服务外包给其他没有独立建设数字化系统能力的中小型证券公司，获得渠道利益的同时也能提高整个行业的效率，实现双赢；三是利用数字化技术创造新的服务模式，激活全新业务动能，如将研究能力打包成客户服务产品，提供包月，包年的系统服务，或者为客户提供智能选债等创新型服务。

1.4. 数字化运营能力

数字化运营能力也是证券公司数字化转型中必不可少的一个环节，一个好的运营团队，能够有效提升客户活跃度和忠诚度，也能够不断优化传统业务流程，提升业务效率，降低服务成本。

现有数字化运营能力可以从以下几个方法进行提升：一是通过平台服务能力和自动化处理流程提高客户经理的服务效率和客户满意度；二是通过客户反馈的数据，获取客户真实的需求和看法，并借此不断提高生产效率，提高敏捷开发的速度；三是更高效得进行创新产品的测试；四是利用大数据的技术框架，通过数据挖掘，分析和预测服务，为客户提前准备好解决方案；五是优化业务运作中涉及到的所有流程环节，提高内部管理效率，降低管理成本。

2. 证券公司固定收益业务在数字化时代的可行发展模式

在数字化时代背景下，固定收益发展模式要向新型的平台化模式进行发展，聚焦于业务链条的聚合，将客户的需求融于各环节中，结合数据与技术的专一化和可适用性，分模块、分步骤实施功能的分区域化，将中台的优势发挥出来，结合固定收益的特色环节，以实现成本降低、质量提高、客户满意度提升为根本目的，最终形成以平台为载体、以业务为路径、以客户为核心的发展模式。

要想构建成功的平台化发展模式，技术层、管理层、业务层和客户层是不可或缺的重要组成部分。而这其中，不同的层次的体系有着非常紧密的联系，保证了整个模式的统一和高效。

技术层应该运用大数据、云储存技术，实现各链条、各环节业务流程的全覆盖、全打通。结合管理层业务追踪、业务监控的需要，将技术层技术的支撑、业务层业务的特性、客户层客户的需求融合在管理层的监控指标中，再分摊到各环节的流程中，实现各层特点在管理层中体现。紧接着，考虑到业务层的特殊性，必须将客户的需求特点考虑其中，结合固收的业务特点，实现业务层的高效率、高质量应用，并且摈弃以往重型业务层的理念，实现轻量化、可移动化的新型业务层。客户层是证券公司直接接触客户的体现，是客户的第一印象，必须考虑到客户的个性化需求以及兼顾形象的展示，需要通过技术的包装、业务的精炼来实现，通过合理高效的客户终端展示，实现即时、有效、轻量的客户触点。

平台化模式不仅能为证券公司的内部管理提供了高效的解决办法，也能让客户收获更高效便捷的服务体验，实现客户的全生命流程追踪，将各环节打通，实现客户生命快速追溯、个性服务即刻生成的极致体验。

3. 证券公司固定收益业务在数字化时代的发展路径

3.1. 以客户为中心

数字化时代下，固定收益业务的展开要以客户的交易需求为中心，用数字化平台改善客户服务体验，升级客户关系。为了更好的践行以客户为中心的基本观念，需要践行以下关键点。第一，证券公司需要主动拥抱数字化高新技术，例如借助大数据和机器学习做客户画像，实现千人千面，达到业务产生数据，数据推动业务的效果；第二，服务架构应该立足于客户的立场，形成与客户利益、法律法规一致的盈利模式；第三，需要改变用户习惯，提高客户自助交易的能力，并通过不断收集反馈信息来优化客户的自助体验。在客户关系转型的过程中，兼顾效率和客户的情感是增强客户信任的关键，所以在业务流程中通过自动化流程服务客户的同时，加入人工交流也是很有必要的。

3.2. 以数据为基础

数据，是固定收益业务数字化转型发展的基础。随着大数据相关技术的不断深化应用，数据不仅是客观业务流程的一种反映，还是经过分析和提取后可获取有用建议的“石油”，能回头驱动业务的发展。因此，对于证券公司来说，打通分散在各个业务体系系统的数据流是非常有必要的，这样可保证数据的时效性和稳定性，也能更加迅捷地对客户需求、业务痛点进行反应，同时挖掘潜在发展机会。

3.3. 根据业务规模进行特色化建设

固定收益业务的数字化转型是一个系统工程。作为系统工程，证券公司需要根据自己的固定收益业务规模，实现业务内部由局部到整体的数字化转型延伸。局部的数字化转型，会针对某一个业务流程环节，或对某个数据进行优化和处理；但全局数据化转型要求整个业务流程的优化还有全新服务模式的改革，乃至创新的商业模式。

对于不同规模和数字化基础的证券公司，应该采取适合自己的固定收益转型模式。因为大型证券公司的资本雄厚，客户基础较好，信息化的程度也比较高，可以考虑转型大而全的数字化固定收益模式，而规模中小型的证券公司，因为投入较少，信息化程度不高等原因，较难全面推行数字化，所以应该针对某一种业务，精耕细作，打造以某一业务为特色的数字化固收业务模式。

除此之外，大型综合证券公司通过打造全面的数字化固收业务模式，可以借此机会向中小型证券公司输出平台和技术能力，创造新的赢利点；而中小型证券公司可以凭借人员精炼的特点，聚焦某一个领域或者环节的数字化建设，建立有特色的的数字化转型模式，在市场中以点破面，形成突围。

3.4. 实现线上线下融合发展

随着互联网和5G技术的快速发展，传统企业的线上业务和线下业务渐渐开始了融合的发展路程，但不同于消费领域的互联网化，传统固定收益业务的线上线下割裂还是比较严重的。业务呈现出重人员轻模式、重线下轻线上的总体态势。这样的架构使得人员流失和线下业务集中成为了证券公司发展的桎梏，因此在数字化时代下，固定收益业务发展要着眼于将线下和线上业务统一融合发展，通过模式的革新，建立线上线下双向引流，实现服务、交互和渠道的有机结合统一。

4. 证券公司推进固定收益数字化转型的重要工作

4.1. 自上而下推动固定收益业务的数字化转型发展

固定收益业务的数字化转型发展涉及到投行、主承、销售、资金、后台、风控、运营等多个组别或部门之间的联动，甚至需要对现有流程进行彻底转型。因此，首先要在顶层设计上支持固定收益业务的数字化转型发展，推动业务自上而下进行转型。鉴于国内外已有的金融机构数字化转型发展的经验，负责数字化转型工作的公司管理人员职级越高，推动固定收益业务数字化转型的阻碍越少，跨条线整合资源的能力越强。因此，由公司总裁或董事长直接担任固定收益业务数字化转型战略的负责人，或者负责人直接向总裁或董事长汇报，执行效果要优于由传统的IT部门或者固定收益部门。将固定收益业务实现数字化转型提升至公司的战略层面也是数字化转型项目团队能够长期稳定投入资金和人才的重要保证。特别是在数字化转型初期，投入人力物力的规模比较大但效果需要一段时间才能体现出来，因此，初期阶段存在着极高的数字化转型失败的风险，更需要领导层面从意识上的转变，看到更长远的利益。

4.2. 创建敏捷组织与文化，提高固定收益业务对市场和客户的敏感度和反应力

在全球数字化时代，市场的变化和创新正在加速。在传统的公司架构中，每一笔业务都需要通过层层审批，跨部门的协作更是难上加难，在数字化转型背景下，证券公司需要打破存在于内部各部门和各业务条线间的壁垒，创建敏捷组织。敏捷组织不应该仅存在于信息技术部或者固定收益部，而是要面向于整个公司，这样才能实现前台客户经理快速洞察客户需求， 后台有完备的机制可以及时响应客户需求，为客户提供专业、迅捷的金融服务。

要实现敏捷组织的创建，首先，要压缩固定收益业务条线内的组织层级以减少汇报层级，提升组织从发现问题到解决问题、执行决策的效率，提高组织的应对能力。其次，在风险可控的前提下，加强对固定收益各业务组的授权，提升一线债券销售人员对客户和市场的敏感度和服务质量。此外，建立由一线债券销售、交易、技术、风控联合组成的多功能复合团队，直接面向客户和市场，提升从客户开发到客户服务以及交易业务过程中的风险管理一体化的完整客户体验。最后，将过去的流水线式工作模式改为协同合作的工作模式，工作进度采用每天或每周检查制度，以确保产品和服务能够实现及时迭代优化和上线发布。

4.3. 智能化升级传统业务流程，打造线上线下服务一体化

传统的固定收益业务流程重人力、轻平台，不符合数字化时代下多端口、轻量级的业务要求。因此需要将传统业务流程进行升级改造，加入线上服务，并实现线上线下服务的一体化。

分开来看，要实现业务升级，首先在客户触点端，要改变传统的业务模式，科学分流目标客户，实现大众客户、高频次客户和高价值客户的针对性服务。还需要优化投教功能，让投资者感受到更新更全面的服务，创造合作机会。通过数字化平台将证券公司的产品可视化，增强用户的感官互动和交互体验。也可以通过提供类似社区的互动交流服务等，引导客户自发进行信息生产和流动。

数字化时代下的固定收益业务，应当给予客户一站式的服务体验，这是证券公司线上线下一体化的强烈需求所在。

4.4. 加强数据保护和客户适当性管理，提高合规与风险管控能力

合规风控不仅是对内保证业务的安全可控，也是对外保护客户权益，在数字化转型下，证券公司更应该利用新型数字化技术，将合规风控体系纳入整个固定收益业务体系建设中。

首先从债券交易过程、客户隐私信息保护和员工操作等方面入手，利用展业留痕等数字化手段加强事前、事中和事后的风险控制和合规管理，保证客户利益不受侵害。要实现这一目标，首先需要充分利用数字化工具进行债券交易过程中的异常监控，同时要覆盖整个展业过程中可能存在的异常操作的阻断提醒和弥补措施，提升重大异常应对能力。

另一方面也应该做好内部和外部的教育工作，规范用户操作，从根源上解决问题。同时也要加强客户数据权限管理，可通过权限分配和多重验证登录防止客户隐私信息被盗用，保障客户核心利益。

4.5. 创建固定收益业务数字化转型效果评价体系，保证固定收益数字化转型发展与业务发展相契合

从固定收益业务的开展与管理层次来看，数字化转型能够优化固定收益业务的展业流程，重塑固定收益部门的组织架构，充分实现以需求为中心的敏捷型组织。为此，合适的转型效果评价体系可以加快转型的加速度，实现过程可视、结果可控的目的。本文提出以下三点进行转型效果的评价：

第一，组织架构的反应敏捷度，当前证券公司固定收益业务相关的组织架构是否已成功转型为敏捷组织架构，是否能够适应数字化转型背景下固定收益业务变化的市场环境，这是评价证券公司的固定收益业务数字化转型发展成效的宏观标准。

第二，债券销售人员的工作效率。数字化的固定收益业务工作平台是否能提升债券销售人员的服务效率和服务质量，这是评价固定收益业务数字化转型发展成效的基本标准。

第三，客户服务满意度。开发客户服务评价和意见反馈系统，根据服务体验，从业务交易、标准化服务、创新服务和个性化定制能力等层次制定评价制度，收集并分析客户的反馈意见，以便于进行后续的数字化转型优化。

5. 证券公司固定收益业务数字化转型需要注意的问题

尽管部分证券公司都已经意识到固收业务数字化转型的必要性，但在实际工作中，还面临着种种的问题：

5.1. 数据支撑认知不足

数字化转型的基础在于数据。这需要完整的数据支撑、数据记录、数据分析能力。然而部分机构不重视数据的开发，只聚焦于业务流程的自动化改造，这对于短期内固定收益业务发展有流程改进的影响，但对于长期证券公司的业务发展并无实质上的利好，也无法利用数字化转型创造出更多的收入渠道。

5.2. 数字化建设能力不足

数字化转型靠的是系统建设能力。但部分证券公司资源投入能力不足，无法支撑长时间的数字化转型投入，造成建立起的系统不完整、不好用，无法实现真正的平台化模式，造成数字化转型的力道不足。

5.3. 流程设计过于理想化

不基于业务流程、不以用户为中心的数字化转型是空中楼阁，无法实际提升证券公司固定收益业务的质量和效率。部分证券公司容易为了跟风而提出转型，盲目仿照别的行业模式进行系统设计，不仅无法利用数字化系统改造业务，还造成投入产出转化率极低，造成公司层面的负担。

这些挑战从各方面影响到证券公司的转型之路，但是这些都不是不可解决的，证券公司应该着眼于更长远的利益，这是挑战，也更是机遇！

6. 结语

我国债券市场发展慢、发展程度低，进入数字化转型的阶段相对也较晚。但证券机构可以利用后发优势，摈弃传统的观念，大胆创新，合理改造，使得固定收益行业大步跨入新型的发展阶段。在这个过程中，如何合理找寻适合的发展模式，解决转型过程中需要注意的问题，实现高效、品质的业务升级，是本文要解决的问题。

不可否认的是，推动证券公司固定收益业务在数字化背景下的转型，是我国证券行业发展的需要，也是确保国家金融安全，促进国民经济发展的需要。不管是监管机构、市场参与者还是机构主体，都应当意识到固定收益行业时代转型的必要性和意义，结合行业特色，转变发展理念，才能加快数字化转型的步伐。

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