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文/杨老师，信贷风控资深专家，为学苑签约作者

有媒体以“特殊风控”为题，介绍了某家持牌消费金融公司对于其客户经理采取提成分期发放，扣留风险准备金，逾期率超过一定水平需要员工自行“买断”等措施。

绑架员工分担风险

本文直指线下偏大额的个人信用贷业务的风险管理困境。由于该类业务相较于纯线上信用贷款业务单笔授信金额更大，对于申请人准入资质要求更为复杂，在金融机构自身内部缺乏更丰富的客户评估信息维度的情况下，会更为重视线下对客户的尽调，包括要求客户经理亲见申请人，核实申请人身份证件与身份信息，并落实申请人提供的其他申请信息，如亲访申请人住宅地址、工作地址，采集企业经营信息，核实申请人提供的房产车辆等关键资产信息，等等。

正是由于此类业务中客户经理的线下核实工作是业务风险管理的重要一环，所以该消费金融公司才会在考核与绩效计提中加大对客户经理风险维度的考核力度，使用经济手段调整客户经理的营销行为与客户管理行为，规避前台客户经理可能存在的道德风险。

其实，在银行员工管理体系中，薪酬递延是一种比较常见的管理手段。原有的薪酬递延机制通常是针对风控条线的高管人员，而现在薪酬递延机制覆盖的人群开始逐渐扩展，不仅包括高级管理人员，也包括非风险条线人员。之所以安排薪酬递延，是由于信贷业务的风险暴露的滞后性决定的，信贷业务的利息收入、手续费收入等能够当期实现，但是违约风险通常滞后发生，为了避免信贷业务人员与风控人员过度追求当期业务收入而采取不合宜的业务管理和审批方式，将相应岗位人员的当期收入留置一部分，后续再根据业务实际的风险-收益情况进行考核调整，进行分期兑付。

而这一次这种“常规风控”机制却引发了关注和讨论，主要是因为“风险保证金”和客户经理的离职要求引发了争议。客户经理提成的40%部分会作为风险保证金，这一风险保证金用于覆盖超过3%的逾期率，即一个客户经理引入的资产如果逾期率超过3%，则在该客户经理离职的时候，需要用之前扣收的风险保证金来抵补逾期金额，万一之前扣收的风险保证金不足，还需要自讨腰包填补，否则不允许离职。再加上逾期率过高就停止进件、进行催收的管理要求，使得客户经理面对的逾期责任认定相当严格，且由客户经理承担了连带责任。为了拿到提成、压低风险指标，客户经理不得不加大营销获客力度，尽量做大分母，稀释逾期率水平。

与其本末倒置，不如守好三道防线

对一线业务人员提出风控要求，严格落实KYC过程，通过管理手段与业务人员进行深度绑定，上述做法本身都是无可厚非的。

从全面风险管理体系角度，金融机构的风险管理需要建立三道防线，其中，业务部门和业务单位就是第一道防线，而一线客户经理就更是要成为落实风险防控的重要队伍。客户经理需要充分了解本金融机构的业务发展目标、风险偏好、客群选择和风控准入要求，同时对客户资质进行调查，评估该客户是否符合本机构的风控要求，切实保证客户身份及申请信息的真实性，为后续的风控审核打好基础。无论是客户面谈、上门收件、现场尽调、贷后跟踪，这些都是为了达成上述目标所作出的客户管理动作。

但是，在当前个人信用贷业务的风险准入多采用总部集中审批的信贷工厂模式的情况下，风险管理也不能单纯依赖一线业务人员，风险管理部门这第二道防线的作用不可小觑。一线业务人员在准入阶段更多的是起到核实客户身份及资料信息真实性的作用，对客户隐形债务、还款能力、资金用途等方面的信息尽量采集，同时要对客户资质进行初筛。而更为精细化的风险评估还需要审批中心进行集中处理，除了客户经理从一线收集并核实的信息之外，还可以广泛应用包括人行征信报告在内的其他外部信息，以及金融机构内部积累的各项客户账户信息，对客户的还款能力和还款意愿进行综合评估。这种评估对于同类客群来说应该是统一标准的、可追溯的。同时，风险管理部门如果不能通过风控策略和量化模型的安排，有效识别来自于前端的欺诈风险问题、有效评估客户信用风险，单纯只是通过严格考核来绑定业务人员，难免显得有点简单粗暴。

另一方面，在客户准入放款后，进入到存量管理阶段，总部更是要通过监控与预警机制的建设，提前识别和预测存量客户的风险变化，为一线业务人员提供更多的客户管理抓手。伴随着一个客户经理引入的客户基数越来越大，完全依靠该客户经理自发识别存量客户中风险客户，将会越来越难以完成预期的存量客户管理目标。

总结

风险管理三道防线不可偏废，一线业务人员不能只追求业务规模不做风控，风险管理部门更要承担起贷前、贷中、贷后的风险管理责任，依托内外部数据和量化风控工具，从政策、流程、策略、模型、系统等不同维度，不断打磨提升核心风控能力。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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