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8月30日晚间，几经波折的锦州银行年报终于发布。同一天，银保监会发布了《关于对部分地方中小银行机构现场检查情况的通报》。

先说锦州银行年报，截至2018年末，锦州银行资产总额为8459.23亿元，同比增长16.9%；发放贷款和垫款净额3491.10亿元，同比增长67.0%，存款余额4455.76亿元，同比增长30.2%。2018年经营收入212.83亿元，同比增长13.2%；净损失为45.38亿元，而2017年则有超过90亿元的净利润。

资产质量方面，截至2018年末，锦州银行不良贷款率较2017年末上升3.95个百分点到4.99%。拨备覆盖率123.75%，同比下降144.89个百分点。锦州银行在年报中称，不良贷款率上升的主要原因是以下三个：宏观经济下行；该行业务所在区域经济形势变差；部分行业客户经营出现困难。

资产质量的恶化，直接影响了银行的盈利能力。这不仅是锦州银行面临的问题，也是当前众多中小银行所面临的共性问题。

银保监会数据显示，截至2019年二季度末，城市商业银行不良贷款率达到2.30%，而一季度末为1.88%，增长较快；农商行不良贷款率达到3.95%，虽然较一季度的4.05%有所下降，但仍处于高位。

除资产质量恶化问题外，信用风险、流动性风险、操作风险和公司治理等问题，也是目前中小银行经营中面临的重要风险因素。

上海新金融研究院副院长刘晓春指出，资产质量风险、流动性风险和公司治理风险是中小银行发展过程中难免的阶段性现象。

今年5月以来，已有包商、锦州和恒丰等三家银行被监管层实施托管或战略重组。上述三家银行资产规模均在5000亿元以上，包商银行在2017年城商行排名第14位，而锦州银行位列第11位，恒丰银行则属于全国性股份制商业银行。对于上述三家银行所面临的核心问题及风险处置方式的异同点，清华大学经管学院中国金融研究中心特邀研究员侯本旗先生此前也做过深刻剖析：包商银行的核心问题是信用危机和大股东控制，锦州银行的核心问题是流动性风险和内部人控制，恒丰银行的核心问题是资本金不足。上述三家银行的问题症结，在中小银行中具有一定的代表意义。

而银保监会发布的《关于对部分地方中小银行机构现场检查情况的通报》，则对中小银行目前的风险管理问题进行了较为系统的“把脉”，包括公司治理不健全、股东股权管理不规范、全面风险管理及内部控制要求落实不到位、违规办理信贷业务和处置不良资产及表外业务、同业业务、理财业务等八个方面。这八方面的问题，也是中小银行普遍存在的“沉疴顽疾”。

沉疴需猛药。防范化解重大风险是三大攻坚战之首，而防范化解重大风险的重点，是防控金融风险。严监管已经成为监管新常态。据报道，目前高风险中小金融机构风险处置路线图日渐清晰。据央行透露，根据防范化解重大风险攻坚战部署，目前在化解和处置中小银行风险时要从压实金融机构自救的主体责任、地方政府的风险处置属地责任和监管部门的监管责任三方面着手，目前相关监管部门正在酝酿制定高风险金融机构风险处置的相关文件。

麦肯锡发布的《新常态和数字化时代的风险管理》报告指出，监管对银行的风险管理是一条越来越严的“单行道”， 新常态与数字化时代下，风险管理必须成为银行的“一把手”工程，银行需要平衡“业务”和“风险”之间的资源投放。报告同时预测，未来3-5年将是银行业的分水岭，差银行一定会被淘汰，到2025年中国的银行有一大轮并购的机会。

中小银行需要一场集体大手术，浴火重生，已经成为业内共识，但手术如何进行？是用蒙古大夫式的中世纪手术，还是扁鹊式的望闻问切，亦或是华佗式的刮骨疗毒？中小银行要转型求生的口号已经提出很多年，但是如何困境求生、如何转型变革，却始终没有一套完美的解决方案。可能今天是所谓转型成功的明星银行，明天就成了监管罚单的重灾区。转型是去探索未知的、不熟悉的领域，没有经过经济周期的检核，也难以称之为真正的成功。

如何平衡业务与风险的关系，合理把握业务边界尺度、捕捉市场机会和监管红利，鼓励创新与稳健发展相辅相成，实现质量、规模与效益的协调发展，这是中小银行目前所需要重点思考的。

风险管理贯穿于中小银行经营转型的全过程。平衡业务与风险的管理，需要在体制机制、发展动能、利润结构等方面共同发力。变革体制机制，转换发展动能，改变利润结构，是中小银行浴火重生的重要路径。中小银行要向体制要活力，向科技要动能，向零售要利润。

向体制要活力，就要完善公司治理和内部管理模式，构建敏捷型轻组织单元，实现业务单元与技术模块的有机融合，激发全行员工特别是青年员工的创新活力和创造力。纵观包商银行、锦州银行和恒丰银行的案例，均不同程度的存在公司治理的问题，或股东关联交易，或内部人控制，公司治理流于形式，内部管理混乱。不少城商行、农商行的董事长、行长前腐后继，如烟台银行前后三任董事长出问题，恒丰银行两任董事长内斗等，同时，个别城商行、农商行的管理人员由地方政府官员出任，容易将行政官僚主义带入银行体系，对权力和风险缺乏敬畏，裙带关系突出，内部风气因循守旧，体制机制僵化，业务流程繁冗，年轻人看不到上升希望，暮气沉沉，老员工当一天和尚撞一天钟，得过且过。中小银行要生存，要转型，就要激发全行员工这个最大的活力因子，让大家都有忧患意识，删繁就简，去冗存精，敢于放权，激发活力，形成全行共进退、谋生转型的合力。

向科技要动能，就要抓住金融科技发展的机遇，加大科技投入，敢于把钱用到刀刃上。科技是第一生产力，这句话应用于银行业也不例外，我们已经看到金融科技重塑银行业务流程、管理体制和风险理念，科技已经成为未来银行业发展的重要动能和引擎。比如建设全面风险管理体系，将全行的风险管理工作线上化、流程化、制度化、体系化，推动全行资产负债管理由被动调整向主动管理转变，构建线上化的流动性风险预警机制；再比如用技术和系统控制贷前、贷中和贷后的风险预警，降低员工操作风险，同时发力大数据和智能催收，提升额度审批的精准度和反欺诈能力，降低催收的人工成本等。

向零售要利润，就要改变过去高度依赖批发业务的利润结构，优化利润结构，做实基础客群，扩大零售客群规模，提升客群的精细化管理水平，提高客户综合回报率，降低对同业客户和政府平台类客户的依赖度，有效分散经营风险，降低流动性风险，提升负债端能力，降低负债端成本；同时要扩大业务品种，与券商、信托、基金、保险等金融同业广泛开展合作，实现客户资源互通，扩大中收规模，努力提升综合金融服务能力，满足客户多维度业务需求；还要提升资产端定价能力和获客能力，加强自营网贷产品研发能力，打造自营网贷的爆款产品、拳头产品，增强贷款类产品的市场竞争力等。

寒冬终将过去，市场大浪淘沙，传统的丛林法则，在银行业同样适用。正如麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军所预测的，未来3-5年将是银行业的分水岭，差银行一定会被淘汰，到2025年中国的银行肯定有一大轮并购的机会。总会有优秀、坚韧的中小银行脱颖而出，也必然有羸弱的银行会被淘汰消失，是否“我命由我不由天”，能否胜天半子，就看中小银行的实践和行动了。

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本文系未央网专栏作者发表，属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！首图来自图虫创意。

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