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XX购、XX商城、XX易家、XX生活，今天我们来说说银行系电商。

时间往回倒推5-6年，很多银行踩在“电商风口”，建设自己的电商平台，意图很明显，用电商流量发展金融服务。

5、6年时间过去了，银行系电商发展的如何，大家心中自有评价，显然，距离入口级服务的目标还有很远，C端的流量频率以及B端的质量，再到商品的价值程度，似乎与互联网主流电商平台都有不小的差距，到底问题出在哪？

战略定位

说起银行电商，不得不说银行电商的原始市场逻辑，即银行的积分商城，老百姓通过享受银行服务，持续用卡，获得积分奖励，并在积分商城换取相应的实物商品兑换权益。从这一逻辑原点来看，银行系电商天生具备其基础活力。

然而随着战略的延展，当电商服务从积分兑换，变为支付消费，似乎电商平台的战略目标变成了消费服务。

从另一个角度来看，银行系电商先是服务个人客户，后变成了对存量商户的服务，几乎商品服务主体清一色都是自身客户，那么背后的战略目标到底是“要服务个人客户提供更好的权益”、还是“要服务商户做更好的生意”，还是“靠电商红利获得个人客户与商户”成了一个难以兼顾的难题。要做支付消费、消费金融，还是要卖货做供应链中小微融资，似乎成了另一个战略难题。

显然，经过几年的发展，银行系电商的目标定位已经变得很难说清，有些人说积分、消费分期、全量信息聚合并不冲突，个人与商户的发展也不冲突。然而事实上，落实到执行层面，我们可以说平台在不同时期的战略侧重点不同，但在同一个阶段具备大量并行的发展目标，会让平台的定位模糊，放大存量与增量间的发展矛盾。

市场对象

当前银行系电商市场对象主要包括个人客户、商户。在个人客户中，很多银行系电商平台作出存量个人客户、互联网个人客户、企业员工这样的理解分类，而由于互联网流量拓展的阻力，银行电商更重视从存量和企业员工的视角理解电商服务，俗称“获客场景”，并根据这样的身份去开发服务，比如企业福利怎么搞，存量补贴怎么玩。

然而电商是一个同质化竞争非常激烈的服务模式，员工身份并不能构建电商的护城河，只是锦上添花的形式补充。

用户最能够直接感知到的就是“多、快、好、省”（此处不是给某企业做广告），物品是否丰富满足检索需求，使用体验及物流体验是不是快和畅通，商品质量是不是够好，购买商家是否有足够信任，价格是不是便宜划算，就是电商平台竞争力的基础要素。

而所有基于消费的金融服务也无不是构建在这几个基础要素之上的。

对于商户来说，能不能快且多的卖出货，就是服务王道。除此以外，才是品牌的影响力提升、财务的优化。

对于个人客户的诉求，“多”取决于热门商品的发展，“快”取决于开发和物流供应链的整合，“好”取决于顶级商户管理运营的强化，“省”取决于品牌厂商关系、竞争运营构建、平台阶段化补贴奖励等多种市场运营手段，虽然垂直领域“多”不一定是最核心的，但是快、好、省是一定存在的需求。而对商户的诉求，只有“流量”、“带货能力”才是解决的根本。

但是当前银行系电商中，流量的匮乏导致了商户质量的走低，进而影响商品价格及商品质量，最终影响商户运营意愿导致商品数量及服务效率难以保证。

消费者为羊毛而来，商户抱着试一试的心态，为数不多的商户吃着银行员工内部采购的小生态红利。

银行越来越依靠补贴来拉升平台活性，进一步激化了双方的不均衡，导致了客户消费靠补贴，商户售卖靠补贴，电商平台内自生的商业生态面临着不断恶化的压力，银行的“恶意被薅羊毛”风险也就变得越来越大。

发展节奏

平台的有序发展，核心在于节奏上的平衡。其实很多平台的困局不在于市场不努力，而是节奏的失衡，导致了一连串的连锁反应。

这样的平衡和银行的存贷款规模是很像的，有多少存款决定了有多少贷款可以发放。客户活跃的多少，也决定了商户和商品的体量。

客户活跃量大，而商品少，就会很大程度上削减客户的活跃水平，而客户活跃小，但商品量大，则会很大程度上削弱商户的运营和价格优势。所以电商平台市场策略的制定，取决于客户端及商户端的平衡发展。

然而我们所说的平衡是“活跃规模”和“商品规模”的平衡，甚至还包括了“交易频次”和“商品规模”的平衡，只注重注册客户的规模而不考虑客户活跃，是导致失衡的主要原因。这样的失衡发展会不断加剧“跷跷板”的摇摆，造成最终完全失衡的风险。

在平衡发展的节奏之上，是全市场使用习惯上的趋同，例如订单合并支付，信用支付支持，代理支付，配套商家消费者沟通，商品营销服务等等。毕竟这些需求早已被互联网摸索透彻，并形成了行业的普遍习惯。

市场策略

商户直营，是更适合银行的电商服务模式，毕竟银行具有“信用中介”的身份特征，因此品牌直营更符合银行电商的商户策略，零散的商户和商品质量一定程度上会消耗银行品牌的信誉价值。

但是银行在品牌合作市场几乎没有独立的话语体系，依靠财务关系拉动的商务合作可能摆脱不了乙方的服务身份，因此品牌合作的示范效果和商务层面的直接对话，虽然很难，但却是银行电商不得不去获得的市场要素，这是实现优质服务正向循环的前提。

这个市场的基础，就是消费领域的“势”，是否构建了服务消费领域的品牌文化与市场感知，是否有顶级商户的基础背书与同类吸附势能，是否有基础流量的增长势头，本该是市场策略的首要目标。

对于个人客户来说，对“电商平台”的粘性其实普遍远低于对“商品”的粘性，因此，很多大型电商平台的市场策略也绝非是推广平台这么简单，而是更多的采用与“入驻品牌”捆绑、联合营销的方式，在产品端品牌端抓住用户粘性，反向回补平台的粘性。

这是“用户 - 场景 - 服务商品 - 品牌 - 平台”五个要素构成的市场策略，而不是消费者 - 平台 - 商品那么简单。

除此以外，当前的消费者更热衷于稀缺爆款，对爆款的及时跟进可以有效拉升平台活跃，然而很多爆款的产生本身就是由电商平台“酝酿而成”，这种对爆款的打造与运营（造势），也是电商平台的基础工作。

所以我们当前所看到的“流量渠道-流量网红-爆款产品”是另外一个电商导流和分销产业。

但是对于银行系电商而言，这样的品牌直接合作关系并不稳固，市场策略也未能跟上主流的市场趋势，与运营配套的产业整合资源太少导致了银行系电商越来越难以跟上时代发展的步伐。

未来机会

上面我们虽然说了很多问题，但银行系电商的未来发展，并不是完全没有机会。

首先最核心的是初心的回归，电商本质上还是以服务消费者为出发点的流量经营，因此所有的B端服务也都要围绕C端需求展开。包括B端的选择、准入、退出，以及运营考核指标，都要围绕C端的活跃质量、以及属性进行规划。否则仅研究金融，断点的片段终究连不成故事。

当前破局的关键或许在于细分市场的定位，如以一带一路合作伙伴商品资源为核心的跨境电商、以潮流爆品运营为核心的品牌电商、以特别人群需求为核心的差异化垂直电商。未来大而全的电商平台很难参与竞争，而垂直化、特色化的电商，或是商业逻辑不同的电商，仍然能够找到快速发展的突破口。

然后是重建与品牌主，而非单纯代理商、经销商、零售商的合作关系，从品牌联合的角度进行商户合作，用合作品牌拉升自身品牌。同时只有抓住顶端的产品资源，才能将顶端商品品牌与消费者点与点连接起来，并通过消费者与品牌商品间的强关联，去研究多级分销市场，扶持中小企业经销商，打通供应链B2B的服务。（代理商、经销商、零售商的服务逻辑恐怕要从帮着卖货，变到更高维度的供应链参与者视角服务）

再次是扩大自身平台在外部流量的合作范围，例如建立多级推广分销模式，引入流量层面的合作伙伴，增加消费导购类平台的合作，通过广告代理商进行联合广告的合作与投放等。以上这些做法在一定程度上也都是对市场策略中“势”的支持补充。

最终才是银行电商的核心价值回归，全面提升金融在电商平台中的特殊优势。或许对消费金融服务的补贴，要比对商品交易的补贴更有意义，毕竟这样的补贴才是对核心盈利价值的良性促进。与此同时，突出积分等存量权益的应用，从账户服务权益的角度拉升互联网群体对银行服务的转化。

当前很多银行系电商都在围绕存量客群探讨电商的发展，说到底是把“金融服务”的思维放在了“互联网业务”中，但这样的思维模式套用并不能有效改善电商平台的发展状况，毕竟电商客群与多数银行客群在类别、活跃方面都不相同。

如果聚焦存量，那么仅是积分商城都可以有很良性的发展，毕竟积分消耗是一个相对刚性的市场需求，但是活跃质量将是平台发展的最大瓶颈。如果聚焦全量与增量，则更需要从根本上改变银行电商的定位，变革金融在电商中的角色和转化方法，找到市场对商品消费的主流需求，并形成与定位一致的零售市场策略和商户发展策略。

电子商务的形式短期内并不会过时，用户对电子商务的需求还会继续成长，毕竟中国市场的消费潜力仍然巨大，同时用户对电商平台的粘性更依赖于商品商户本身，平台价值与竞争力正在依靠变化的“商品竞争力”去构建。

因此银行系电商并非没有发展空间，只是需要更加明确电商服务的根本目的，聚焦战略核心，尊重线上服务的发展逻辑，在发挥合作资源、信用基础优势的同时，重建与品牌厂商的合作模式，构建市场化的品牌，以及中长期有序与清晰的运营策略。

当然比起方法，突破的勇气可能更重要。

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