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2019 新年快乐。

新年第一篇，也不知道写什么好，还是写写网络金融的市场吧。

其实过往的几年里，我一直有个疑问，网络金融，到底是干嘛的。

也正因为这个问题，才开始有一搭无一搭的做了公众号，哦对了，目前我已经把2016-2018年公众号的文字做了编辑，准备出纸质版便于阅读，有兴趣的可以给我留言。

言归正传，各个银行改组了网络金融部，网络金融到底要干嘛？

这个问题看起来特别白痴，但是却代表了一个战略行为的核心意图。

历史上的电子银行是围绕存量客户开展的服务，用户层面银行业务的电子化就是核心，那么网络金融又是以什么为核心呢？

如果这个核心从未发生改变，那么从电子银行到网络金融的转变，也就无非是换了个名字而已。

电子银行一直以来作为零售业务的一部分，与一般银行内的个人金融、信用卡存在很多的交集，这种交集中也有很多难以划分的业绩。之所以产生这样的问题，都是因为这些零售部门全部是为存量而服务的。而其中电子银行的地位尤其特殊，个人金融与信用卡似乎都可以成为利润中心，而电子银行却很难，自然话语权、资源水平也无法和这两个部门相比。

最关键的原因是什么呢？我想是市场和获客逻辑。

以账户管理为核心的个人金融，和个人消费为核心的信用卡，都有能够独立获客的产品，产品体现的则是获得客户的能力，而电子银行并没有。

电子银行的多数获客必须依赖于账户的开立，因此电子银行从逻辑上一直属于另外两个零售部门的中台服务部门。

而即便电子银行开展了诸如直销银行的功能，却也因为金融服务的特殊性，和互联网运营能力的天然缺失，导致获客效果无法与线下面对面的人头营销相比。

互联网这种病毒式传播提高获得效率的特征在电子银行上几乎无法体现。

所以电子银行一直以来几乎没有自己独立的市场定位，也就没有独立的客户群，只能从全行的大零售盘子中去分得客户。由于客户重叠，那么问题自然而然也就来了，电子银行上面形成的交易，到底算不算另外两个部门的？

所以一直以来电子银行是中台渠道，不是前台产品的声音也始终存在。

也正是因为这种割裂的格局，所以银行在互联网领域的投入一直在不断撕扯，难以有效聚焦，错过了互联网蓬勃发展的红利期。结局有目共睹，“银行”在互联网中的形态被极其弱化，用户对银行的整体感知逐渐降低，银行与客户的交互粘性越来越弱。

最近几年，很多银行提出了“用户策略”，提出的角度很好，重视用户，但是在执行的过程中，却见不到用户向客户转化这样的规划设计，而把存量客户变成用户这样的逆操作比比皆是。APP的突飞猛进，但仍旧是存量客户的不断转化，内部蛋糕切来切去，激化了内部矛盾。

网络金融在这样的发展中，一方面哀叹自己“地位弱势”，另一面却几乎未见构建自己独立的市场与客户群，只是不断的去争取存量业绩的双重计量，那弱势的结局也就在所难免。

网络金融的市场究竟在哪？

这么看来，必然是一个与原先电子银行所不同的增量市场。

这个增量市场，借助互联网的技术，去快速获取，则不可能是以金融交易为起点，只能是以信息服务为核心的用户服务为起点。自然也就不能依靠传统渠道去进行市场推广，而要挖掘新的推广模式。

这部分市场甚至不应该以“行内”、“行外”去做区隔，因为这样的市场理解维度，仍然逃不开电子银行的思维束缚。

用户的流量市场，才是网络金融最应该构建的目标市场。此后，才是通过API整合行内产品的线上能力，将流量市场进行转化。

如果用户流量是网络金融的核心，那么则有更多的市场策略需要考量。如何引入流量、如何留存流量、如何运营并转化流量。

与此对应的，才是选择什么样的场景，到底是自建场景还是共建场景还是完全依赖于外部场景，再其次才是场景如何管理、如何考核、如何准入退出，合作方案如何设计。

当然，我们在很多银行的网络金融部门，并没有看到真正的层次化的市场运作策略，看到更多的是网络金融与金融科技的混淆，自建、合作、外嵌的混淆，没有可操作的标准的场景策略。

最终的结果通常是各种平台混居，或者整体配套平台都不健全，没东西可推广，可推的不好推，合作不对等，流量留不住，用户来了又走，今天推这个，明天推那个，看似一堆平台，实际上形成不了合力，东一榔头西一棒子，捡了芝麻丢了西瓜。

最后发现弯腰捡了一年东西，留下的却没几个。

没有结构化的市场策略，也就难以构建网络金融自身的市场空间，也就得不到网络金融自身的核心价值点。

最后，我们梳理一下。

网络金融，需要承接电子银行本身的存量客户服务能力，也需要拓展独立新市场的服务能力，因为面向不同的市场主体和服务诉求，这是两类截然不同的业务。

两类市场都存在2B和2C的业务机会，而新市场在网络金融的层面，只能是“获取用户-转化客户”的运作逻辑，而用户的服务设计才是网络金融当前更核心的目标，网络金融配套的科技资源，也都应该围绕这个目标开展。

而用户向金融服务的转化，不是依靠电子银行，而是依靠API的平台能力，API不应仅对外应用，还应在内部体系广泛应用，在“具备运营权的用户流量范围内”，开展金融产品的场景化包装，努力通过视觉感官、产品价格、操作效率去提升转化。

所以综上，我觉得网络金融的目标市场只有四种形态。

1、电子银行存量市场。

2、自建场景增量市场。基于与金融相关的信息服务、数据服务，开展面向全部互联网用户的市场拓展，形态是自建APP，自建流量平台。

3、合作场景联运增量市场。与外部有场景或内容运营能力的机构合作，共同推出面向全部互联网用户的市场服务，形态是合作开发。

4、外部场景增量市场。与外部成熟的场景机构合作，嵌入银行服务，面向对方场景的存量用户提供服务，形态是直销金融服务输出外嵌。

基于这四个目标市场方向，才是：

1、与其他部门的联动，让科技部门做好“金融科技”的工作，由各业务部门做好各自产品的竞争力构建和风险管理。

2、设计场景策略，以及场景的考核与准入退出管理机制。

3、设计对应的场景产品，不断推陈出新，向市场供给有新鲜感、有价值的网络金融服务产品。

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