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弥漫在2018年岁末互联网企业的“寒冬”，可曾饶过谁？美团点评亦不例外。

截止到2018年12月24日，美团点评收盘报价为每股44.25港元，距离其发行价每股69港元已经跌去36%，最高点时，其股价到了每股74港元。美团股价犹如过山车。

从上市之初被资本追捧，到股价断崖式下跌，不过数月时间。这样的股价表现，已经不是一句“资本寒冬”、“中概股整体环境差”能够解释的。美团点评第三季报依然亏损，资本市场似乎对其引以为傲的“无边界”并不认可。

原因何在？

从团购网站到美团点评

本着谨慎控制成本的原则，美团从千团大战中存活，并且将自己定位于本地服务电子商务公司。

2009年的移动互联网还是萌芽状态。当时王兴的创业项目饭否网迟迟看不到曙光，让他开始考虑团队的下一步开始做什么。彼时，团购网站刚刚开始兴起。

在王兴的创业史《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书中，王兴曾经向他的团队阐述了“四纵三横”理论：在互联网1.0时代，资讯通过百度获得，交流通过腾讯实现，娱乐通过盛大游戏满足，商务则通过阿里巴巴完成；在互联网2.0时代，格局生变，资讯获取变成新浪微博，交流变成人人网，娱乐变成开心网，商务尚未出现新的变动。在互联网3.0时代，一切变为未知数。

在王兴的“四纵三横”理论基础上，王兴阐述了团购网的盈利模式：即互联网营销模式。第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，通过购买关键词做广告，在降低投放门槛的同时，也提高了精准度。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，其服务的商家都是本地小型企业。

在王兴看来，团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，将这部分让利给消费者，而团购网站也可以分享到一部分利润。

在这种理论背景的支持下，2010年美团网正式成立。彼时团购网站如雨后春笋般崛起，拉手、窝窝、高朋、美团、糯米等一系列团购平台开始借着资本的力量进行扩张。千团大战也由此开始。

当时的美团网无论在资金还是时间上，都不具备优势。公开资料显示，2010年年底美团网才获得来自红杉资本的1200万美元A轮融资。据公开数据显示，到2011年，拉手网已经完成3轮融资共计1.6亿美元，大众点评在2011年4月完成C轮融资1亿美元。

单从资金上，美团就已经处于劣势地位。在创办美团之前，王兴已经创业过9次，资金链断裂问题始终是王兴心中不能言说的痛。于是在创办美团时，王兴吸取了前几次的经验，在千团大战时并未大肆烧钱。也因为如此，团购网站如火如荼生长时，美团网并不是最领先的那个。当2011年7月美团完成阿里巴巴领投的5000万美元B轮融资之后，首轮融资的1000万美元还躺在账户上。

按照王兴的理论，团购并非短跑，而是一个长期的马拉松业务。于是谨慎控制成本，成为王兴心中的一个原则。事实上，团购网站也是一个被资本过度吹捧的领域。2010年刚刚兴起的团购网，在2011年下半年，就已经开始面临资本寒冬。过度烧钱的团购网站弊端开始显现。此时，美团网开始才开始发起攻击。

顺利从千团大战中存活下来的美团并未将自己局限在团购网中，而是定位于本地服务电子商务公司。但是这个定位，在美团的前期并未完全公开过。2012年美团年会上，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。

按照这个原则，王兴将自己的长远目标拆解，要求团队每天进步一点点。当团购进入稳定状态时，同时也就面临着增长的天花板。经历过千团大战的商家们，团购的价格开始回归均衡，一个明显感受是原来商家可以半价的团购价格几乎不见了。

2013年时，饿了么、大众点评等众多外卖APP开始在O2O领域厮杀，2013年年底，美团才开始上线，从时间上来说，美团又慢了一步。为了解决团购天花板，美团选取电影、外卖、酒店三大业务作为自己新的增长点。在酒店领域，当时已经有艺龙网、去哪儿网、携程等APP，美团的竞争对手并不少。在电影领域，美团推出独立的电影APP，猫眼电影，但是这款APP当时也面临着像豆瓣、时光网这样的先行者的竞争。

用王兴的话说，美团就是用互联网的方式做好本地生活的吃喝玩乐服务。从2013年开始，美团网的战略从单纯的团购向O2O延伸。2014年腾讯投资大众点评，百度收购糯米，随着BAT的入局，O2O领域的竞争格局突变。

经过一年的厮杀，2015年美团与大众点评正式合并，根据当时的描述，美团与点评合并，希望形成以团购和闪惠为主题的高频到店业务，并各自发挥优势，加强战略协同，实现1+1>2的效应。

“无边界”美团，核心竞争力何在？

任何公司都有自己的边界，不可能无所不能，重要的不是边界在哪里，是美团点评的核心业务在哪里，竞争情况及想象空间是怎样的。

从美团到美团点评，我们可以看到，美团在几乎每条业务线上都是跟随者，不但不具备先发优势，还让自己在每一条赛道上都有强有力的竞争对手。

收购摩拜

美团点评一个至今令人质疑的动作就是收购严重亏损的摩拜，它的战略意图是什么？从美团的业务来看，单车业务与美团目前的业务并无关联，美团所宣称的“无边界”真的是要把所有业务都纳入囊中么？

在对外经贸大学科研处处长王永贵看来，第一代计算机互联网时代，BAT改变了人们的生活。在以前的一些互联网环境下，造就了一批企业的成功。“随着移动互联网的发展，人工智能、虚拟现实等相关技术的发展，包括大数据的发展，现在已经迎来了一个指尖上的消费王国，或者说指尖上的商业帝国。”

在这种背景下，描绘出了一种现象，即消费者在自己的消费过程中，越来越高度依赖移动智能终端设备，比如智能手机。智能手机已经替代了之前的PC，成为新的终端。“不过在这过程中，体现出了一些新的特点，比如移动化、社交化、高频化，因而对于美团而言，它的核心能力，或者说核心业务，绝不仅仅是外卖，他们的战略资产就是移动智能终端入口。”

同时，王永贵强调，从第二个方面来讲，大家目前都在强调大数据、人工智能。因而未来企业，未来成功的企业一定是得到数据的企业。“谁能够拥有关于消费者的大数据，在市场上就一定具有竞争优势。无论是美团，还是其他的移动互联网企业，第二个较为庞大的资产，就是关于消费者关于顾客的庞大的消费数据，这些数据也是他的战略资产，也是他的核心能力。”

这也能够解释，美团为什么涉足打车领域，去跟滴滴血拼；进军生鲜领域，迎战盒马鲜生；收购摩拜，继续进入出行领域等等。在王永贵看来，一切能够为美团的数据、移动智能终端争夺提供机会的，都属于相关多元化。

王永贵认为，过去是渠道为王，但是在移动互联网时代，online已经取代offline，在这种背景下，谁掌握了移动智能终端入口，就相当于掌握了线上的渠道入口。

“我们既要看到它现有的业务，更要看到它经营现有业务背后所积累的战略资产。”王永贵强调“这些战略资产对于企业、甚至资本大鳄来讲都是无价的，它决定了企业未来的发展方向、前途。”

然而，一个现实的问题是，在美团进入的每个赛道上，比如网约车、生鲜、包括外卖，都有强有力的竞争者。通过智能终端在各个领域得到的数据，又有多少能够变成美团的竞争力？

根据美团点评的招股书显示，美团点评收入比重最大的为餐饮外卖业务，占据营收比重61%以上。这也就意味着，美团点评目前主要依靠餐饮外卖来支撑整个营收。

《商学院》杂志曾在2018年11月刊报道，2018年10月15日，在被收购后坚持“双品牌运营”的百度外卖，正式更名“饿了么星选”。这是继阿里宣布口碑与饿了么合并，成立本地服务公司之后的又一举措。虽然美团点评对阿里的这一动作不予回应，但是在业内专家看来，阿里的这一动作，对美团点评产生了实实在在的影响。

股价动荡

就在阿里收购饿了么成立的本地服务公司当日，美团点评股价应声下跌。这给美团造成巨大压力。互联网分析师李成东认为，阿里这一动作针对性非常强，至少给投资人的判断印象，美团点评很难赚钱，尤其是美团点评的核心业务被针锋相对的情况下。

亿欧网创始人黄渊普认为，阿里这一强大竞争对手的入局，会影响投资人对于美团点评的印象，至少投资人会认为美团点评赚钱会更难。“饿了么与口碑合并，再加上与盒马的资源对接，虽然未必打得过美团点评，但是至少能够拖着美团点评不赚钱。”黄渊普说道。“相比其他企业，并没有像美团点评这样，直接面对阿里这样强大的竞争对手。”

科特勒中国合伙人王赛表示，饿了么的增长途径与美团点评的增长途径大致相同，二者一直都在进行正面的竞争、较量。

在黄渊普看来，事实上美团点评的运营效率已经很高。“但是饿了么有阿里的强大支持，即使阿里每年补贴20亿美元给饿了么，虽然亏损，但阿里有其他盈利业务来支撑，对阿里影响并不大，因而饿了么背靠阿里，可以持续补贴来拖着美团点评打价格战。”黄渊普说道。

王赛认为，研究一个公司的增长有四个方面，包括用户增长、业务增长、利润增长、市值增长。用户增长才能带动业务增长，业务增长才能带来利润增长，最终带来市值的增长。

对比美团2018年第二季度与第三季度财报，美团一直呈现亏损的状态。事实上，从美团目前的宣传战略来看，美团在进行战略收缩。上市之后的美团，进行了一次组织架构调整，在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。而此前，美团的战略愿景是“Eat Better、Live Batter”，此次调整之后，战略更加聚焦“吃”， 虽然LBS平台包含大交通部门，但是并未言及摩拜的战略地位。

就在2018年12月23日，摩拜CEO胡玮炜宣布因个人原因辞去摩拜单车CEO职位，由公司总裁刘禹接任CEO一职。在内部信中，胡玮炜还表示“从 2014 年创业做摩拜，到今天宣布离开摩拜，其中并没有宫斗、不和，也没有任何组织的纠葛。”

在美团收购摩拜之后，刘禹被任命为摩拜总裁，胡玮炜的卸任，让摩拜已经完全成为美团的摩拜。有传闻称接下来美团将对摩拜进行人员优化，进一步降低成本。笔者就美团对摩拜接下来的动作部署采访美团点评相关负责人，对方称“无回应”。

企查查信息显示，美团创始人王兴于2018年12月18日将其持有的摩拜出资额全数质押，美团点评联合创始人穆荣均也将其持有的摩拜出资额全数质押。

对此，美团点评相关负责人回应称，股权质押是VIE架构的标准流程之一，该质押情况已在美团的上市招股书中披露。此次工商变更只是行政手续办理完成，对外公示的更新。

从收购摩拜到质押股份，外界对于美团点评收购摩拜这一动作不断质疑。毕竟共享单车这一商业模式，在被资本过度吹捧之后，被重重地摔在地上。共享单车的另一企业ofo如今已经深陷押金的泥沼。而摩拜至今并未盈利，严重拖累了美团点评的财报。

一个不容忽视的细节是，美团打车已经宣布拿到北京市的网约车牌照，但是美团方面依然强调，会继续在南京、上海两个城市试点，待试点工作有进一步进展之后，再做下一步决策。

不同于之前的无边界，美团点评开始变得小心翼翼。

虽然零售专家庄帅一直认为美团点评不宜过早宣布盈利，但是对于投资人而言，能否盈利，是投资人是否继续认可企业的重要因素。

裁员风波

2018年12月19日，在职场社交平台脉脉上有认证为美团员工的用户匿名爆料自己被“3分钟裁员”，流程极为简单粗暴。

笔者就此事向美团点评方面进行核实，对方回应称，“网传大规模裁员为不实消息。事实是，此次是正常的业务调整，受影响员工不到员工总数的0.5%。”

根据美团半年报的资料显示，截止到2018年6月30日，美团的雇员人数为51207人，如果以这个基数计算的话，裁员人数不超过250人。根据美团此前提交的招股书资料显示，在2017年第四季度，美团日活跃的骑手人数为53.1万人，如果以雇员+骑手为基数计算的话，保守估计在3000人左右。

但是美团方面并未明确0.5%的基数是什么。

“目前美团在职应届生近两千名，此次涉及应届生的调整亦在正常范围。”针对因业务调整受影响的员工，美团称公司方面已启动“活水计划”，提供部分内部转岗机会。对于未成功转岗的离职员工，公司将严格按照相关法律法规，协商解决，保障每一位员工的权益。

笔者注意到，在美团的回应中，有业务调整一词。那么美团在进行什么样的业务调整？调整的方向和目标又是怎样的？对于被裁员工的解决方案又是怎样的？这些问题，美团方面并未做回应。受裁员消息影响，截止到2018年12月19日收盘，美团点评收盘价位45.80港元/每股，而美团点评的发行价为69港元。

王永贵教授表示，美团的这种无边界的方式，并不属于战略扩张，更多的是属于企业的多元化建设问题。

“在企业的多元化战略教材中，有很多经典的分类。包括无关多元化和相关多元化，而相关多元化，又包括市场相关和技术相关。”王永贵表示，“在这种多元化的建设中，有一个非常重要的概念，就是一定对利益相关者负责，包括长期利益和短期利益。”

对于已经上市的美团而言，不仅仅顾客是他的利益相关者，股东、投资人也已经成为它的利益相关者。“企业要想获得长远发展，就必须关注利益相关者的长期利益，这也就是涉及到的企业的可持续竞争优势。”王永贵表示。

能力不足

事实上，美团点评的业务模式一直备受质疑。除了餐饮外卖，美团近几年进行着急剧的业务扩张，打车、共享单车、零售等等都有美团点评的身影。仔细观察，美团点评进入的新业务中，都已经有巨头抢占了市场份额。

王兴在接受采访时表达了自己对“核心与边界”观点：“万物其实是没有简单的边界，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”

李成东认为，任何公司都有自己的边界，不可能无所不能，重要的不是边界在哪里，是美团点评的核心业务在哪里，竞争情况及想象空间是怎样的。“有些市场是稳操胜算的，比如餐饮服务（细分非常多），而有些市场并不容易取胜，比如出行、旅游、零售。”

在黄渊普看来，美团近年来虽然一直在扩张，但是并未表现出明显的效果。美团点评的一个重要拓展手段是，他人在某一领域开拓创新之后，美团点评用更高的效率去做同样的业务。“例如外卖、酒店旅游、电影等等，都非美团点评自己的原创业务，但是却用更高的效率，超越了业务开创者。这是因为美团点评内部运营效率很高，技术驱动能力很强。”

这也就暴露出另一弊端，即美团点评的业务原创能力问题。“目前完全属于美团点评自己的原创业务并没有”，黄渊普说，“美团点评的新业务创新能力不足，而目前美团能够从外面学习的内容并不多了。”

由华人经济学家杨小凯引申的“后发劣势”概念，应用于企业发展中，即在某一领域后进入者可以学习前辈的经验，然而当你发展到一定阶段之后，会发现能够学到的东西开始逐渐减少，会产生迷茫。在黄渊普看来，业务原创能力不足的美团，如果不增强自身的业务原创能力，将面临“后发劣势”的困境。

从团购起家的美团，在团购领域并不是第一家，第一家做团购的是已经倒闭的拉手网；介入外卖之后，进入该领域第一家是饿了么；在生鲜领域，美团有自己的小象生鲜，但是生鲜第一家是盒马；就连风靡一时的共享充电宝，美团也并不是第一个进入。包括但不限于共享单车、网约车、线下开店等等业务，纵观美团的大小业务，属于美团原创业务的寥寥无几。

在王永贵看来，对于追随者而言，他不会去冒巨大的风险，基本上是由领先者去开拓市场，启发市场培育市场，追随者才进入。“对于追随者而言，其所追求的就是简单的模仿。”王永贵表示，“在一个行业里面，当领先者开拓新的市场，随后追随者进入，在这个市场当中，开展自己的市场活动。如果基本不冒什么大的风险，不做什么大的创新，满足消费者一个现有的现实需求，那么只要市场赚钱，就会存在一些其他潜在的追随者进入，竞争就会加剧，一旦竞争加剧，那么现有的市场就会变成一片红海。于追随者来讲，能够分到的那杯羹会越来越少，一种必然的趋势。”

而目前的美团点评，新的业务增长点尚未出现。黄渊普认为，美团点评目前要做的，是增强自身的原创业务能力。

企业需要核心竞争力和管理跨界的能力

现在很多互联网企业发展很快，构建起自己的生态，但是实际上是非常脆弱的。原因就是没有自己核心的资源和能力在支撑。

“无边界”是美团引以为傲的Slogan，王兴也在多个场合阐述“美团无边界”。那么企业真的可以无边界么？

核心竞争力

中国人民大学商学院战略学副教授教授郭海表示：“企业之所以不断地尝试进入各种各样的领域，背后是因为环境发生了变化， 数字化背景下环境变得高度不确定性。”。

数字化经济背景下，数字经济处于快速发展的时机，数字化创新对于商业发展的驱动是非常明显的，这就导致商业环境发生了较大的变化。

“开放性、互动性、连接性、高度的不确定性成为新的商业环境的特点。”郭海介绍，“环境的高度不确定性，就越需要强调互动和连接，在这样的环境下，企业应该做什么，不应该做什么也发生了较大的变化，导致企业的战略也在发生着不断的变化。”

“不确定性意味着企业要通过快速的迭代，探索和实验来验证，明确一个企业的业务定位。环境的特点决定了企业要不断的尝试进入哪些领域。连接性也就意味着，企业与企业之间，企业与他的合作伙伴或者利益相关者之间有更多的连接和互动，这种连接和互动所导致的结果就是企业的业务不可避免地受到他人影响，大家是相互联系在一起的，大家变成了一个网络。”郭海强调，“在这样的情况下，企业做什么，不做什么，是与连接与互动相关的。有大量的和连接和互动，连接就变成常态，这样也就会产生更多的跨界。”

“同时开放性也导致企业的业务与外部环境有更多的联系。要想办法去思考如何与他人合作，实现共创、共生、共赢。企业的业务范围很大程度上由外部的商业环境所决定。”

亿欧网创始人黄渊普曾经在接受记者采访时表示，在美团内部，在一个新的风口来临时迅速进入，利用自己高效率的优势，将原有者打败。但是这种战略，也有失败的时候，譬如共享充电宝。在共享充电宝被资本大肆吹捧之时，美团点评也迅速跟进，只是项目在两个月之后就被迅速关闭。

郭海认为，这相当于企业的内部创业行为。创业的一个基本迭代理念，即如果失败就快速失败，如果发现效果不好，就立即放弃，继续寻找下一个机会。“快创业背后就是创新，如何发现新的机会，创新一定具有风险性。”

在郭海看来，企业的战略越来越体现创业性的特点，最重要的原因是在环境快速变化的情况下，带来大量机会的同时，也带来大量的风险和危机。“企业可以不断寻找新的机会，同时也需要承担风险。”

企业不断尝试的结果就是跨界越来越严重，业务范围越来越多。在郭海看来，企业还是需要构建自身的核心业务。“护城河、防火墙也好，企业的核心业务还是非常重要的。现在很多互联网企业发展很快，构建起自己的生态，但是实际上是非常脆弱的。原因就是没有自己核心的资源和能力在支撑。”郭海说道，“这种生态背后是有较大的风险，这种做法并不稳健。”

郭海认为，无论是过去传统的工业化时代，还是现在的数字化经济时代，追求跨界，但是商业的本质并没有发生变化，企业依然需要构建自己的核心竞争力。

跨界管理力

美团的无边界，本质上是一种跨界。郭海认为，然而在数字化时代，企业的战略逻辑发生了变化。“企业在不断地进行多元化，追求跨界，只要有机会，企业即可进入其他领域中，像BAT，其特点就是通过不断的跨界，最终打造一个商业生态系统。”

他介绍，在传统的工业时代，企业追求的是规模经济，将自己的一项业务做大做强，这是传统工业时代的产物。之所以能够成功，是因为企业在自己所擅长的领域有一定的资源和积累，从而建立自己的核心竞争力，通过这种能力，不断的扩展市场。“这背后实际上是资源的逻辑或者能力的逻辑。即企业拥有自己固定的业务范围，不断去积累自己的资源和能力，通过追求规模经济，建立自己的竞争优势。”

传统工业时代规模经济的逻辑是先有资源和能力，再去想办法匹配需求。不同于传统的工业时代的资源逻辑，郭海认为，在数字化时代，企业的成长逻辑转变为需求逻辑。“跨界本质上是发现了其他领域中的市场机会，企业发现了各种各样的需求，企业就变成因为满足需求而去跨界。”因而郭海认为，在数字化时代，企业的扩张更多的是基于需求去扩张。

“企业选择战略扩张一个最基本逻辑是在不同的业务之间建立协同关系，即产生1+1>2的效果。无论是传统的工业时代还是多变的数字化时代，这个逻辑都是成立的。”郭海说道。这也就能够解释美团与点评的合并，按照他们自己的说法，希望产生1+1>2的效果。

但是并不是每一个收购都能够产生理想的效果。至今还在亏损的摩拜，成为美团财报的一大拖累。郭海认为，对于美团而言，目前有两点需要考虑，一是在资本大量进入的背景下，美团的战略节奏的把控问题；二是需要认真思考不同的业务之间能否产生协同关系。”

“只有同时做几块业务比单独做一块业务产生更大的价值的时候，才有跨界或者多元化的可能性。协同意味着取舍。”

虽然在数字化时代，需求逻辑占了上风。基于不同的需求去进行多元化扩张，从而实现价值的协同，但是真正实现起来并不容易。“需求的逻辑，需要企业有足够的资源和能力去支撑，背后还是需要有自己的核心竞争力。如果没有自己核心的能力和资源，空谈需求的逻辑是没有意义的。”

“需求的逻辑能够帮助企业多元化扩张的同时，也带来一个较大的挑战，即企业需要拥有自己的跨界管理能力。”郭海认为，目前数字化时代，一些互联网企业步伐走得太快，未来面临最大的挑战就是管理能力的挑战。

“大的互联网企业背后一个共同的特点，就是背后由资本驱动，资金驱动下，成长迅速。如果管理能力跟不上，就会带来很多后患。”

如今，美团的挑战才刚刚开始。

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