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2017年3月12日，在第十五届清华大学中国创业者训练营上，TalkingData CEO崔晓波以“创业企业战略与发展”为题，和创业学员们进行了交流。

崔晓波首先介绍了自己创业的经历，表示创业是一个不断寻找方向的过程，清楚方向和核心竞争力才能找到节奏。

崔晓波提出，一个企业最重要的是要有愿景。如果发现违背最初的愿景，就需要把当下所做的事砍掉。所以创业是不断做减法的过程，必须得有一个非常强大的愿景，要放弃很多诱惑。

以下为演讲全文：

很高兴跟大家做这一个交流。创业是没人能教的，主要靠自己。但是前面人的一些经验教训可以帮助少走一些弯路。其实我跟大家一样，也是创业者，也不是老师，也不是成功人士。我还是结合我们自身的情况，给大家先介绍一下我们的故事，大概20多分钟。我相信大家到这里来还是希望多一些交流。

TalkingData是一家专注于大数据的创业公司，到目前为止因为我们在中国服务了大概8万多个开发者。我们也覆盖很多传统行业，从银行到券商、金融、私人银行、地产、零售、快销、航旅、政府等等。我们是一步一步怎么走过来的？简单跟大家分享一下 。

公司2011年9月份成立，到目前为止实际上是五年半的时间，公司的创始团队以前都是外企中的一些同事，我们都在甲骨文、IBM等公司负责数据库的销售、中间件的研发等等。2011年的时候，我们觉得好像应该有创业机会了，因为那时候移动互联网开始蓬勃发展。有很多我们周围的同事包括朋友都出去创业，我们也坐不住了，所以我们出去想做一个创业公司。

往哪个方向做？我们探索了很久，刚出来我们做过手机应用、手机邮件，我们甚至还做过企业应用系统。但是最后发现，要么市场太小，虽然你能赚一些钱，但是好像没前景；要么不太适合我们这帮人，因为我们这几个创始人，基本都是70年代左右的。我们觉得跟这些80、90后比拼创意和运营好像不是我们的长项。而且那时候我们看了很多数据，我们发现在中国，2C创业窗口期非常短。BAT的应用，那时候虽然他们做得体验不好，但是他们很快可以利用他们渠道、流量的优势反击你，很快会让你在市场失掉你的位置。所以后来我们决定在我们比较优势的领域创业，就是数据的方向。我们这些人可能跟别的朋友还不太一样，我们创业时候想的最多的不是我们具体做什么、开发什么样的东西、满足什么样的市场；其实我们花了挺长时间想，企业的愿景是什么？可能跟我们很多人的外企情怀有关系，因为我们在外企可能被洗脑比较厉害：就觉得做得比较大、比较久的，实际上都是有愿景的公司。

2008年的时候当时虽然没有去腾讯，但是跟马化腾先生还是谈了挺久的，他有一句话还挺打动我的，我就说为什么要来腾讯？他说因为你来会改变人类通信的方式。包括后来我们看到很多公司，科技以人为本。所以我们想的更多是公司愿景是什么？我们花了两个月的时间，实际上总结两句话：

第一句话：我们觉得数据这件事做到底，会改变企业做决策的方式。那时我们看到很多中国的企业家，实际上是拍脑袋做决定，并不科学。而且他们认为，这样做决定的方式挺好，显得自己很有前瞻性。但我们相信未来会有越来越多的企业，像Google、Amazon这样，实际上靠数据、算法做这个决策。

第二句话：我们再往后想世界是什么样子？数据到底能做什么？我们觉得数据会帮助人类改善自身以及环境。这句话定完之后我们自己都笑了，大家想想将近6年前，那时候智能手机也就刚出来，你往这个方向想的时候，实际上是虚无缥渺的事情。但是过了5年看一看，世界好像就是这样的。所以这是我跟大家分享的，一个企业最重要还是要有愿景。

我们2011年创业，但是我们实际上融到第一笔钱是到2013年。头两年的时间里，我们资金基本上是我们几个创始人自己筹措的，最困难的时候也挺困难的。因为我刚生第二个小孩，我太太就问我，你看我们家账上只剩2万了，下个月怎么办？我说如果下个月我还融不到资，我就放弃，我就回外企上班。但是幸运的是，确实融到钱了，就这一个月。所以2013年北极光投了我们1000万美金，这是我们拿到的第一笔钱。所以我觉得创业肯定不是一件特别容易的事，因为我看到的创业者朋友，真的能挺过来的，基本上都经历过类似的阶段。往往那些前面走的很顺的、很容易的，很难走到最后。

但第二，是不是创业一定要吃苦，其实我觉得也不是。因为我记得我们刚创业的时候，实际上我们在雍和宫一个孵化器里，大概有七八家公司。我们是那个孵化器唯一一个不是996的公司，别的公司基本是996，就我们朝九晚五。然后我到了点还撵人，别的创始人看我很不顺眼。我底下的兄弟们也问我，为什么我们不像他们那拼？因为我说拼得找节奏，因为创业本身就是一个不断寻找方向的过程，如果你都没想清楚你的方向到底是什么？你核心的竞争力是什么？你让兄弟们拼是没有意义的。因为那时候我跟雷军也谈过很多次，其实我问他几个问题，我说第一为什么金山打不过360？他想了好久说，那是因为我们在没打仗之前就把队伍给拖垮了，因为金山很苦，真正敌人来的时候，基本上已经不行了，没有力量的去打。所以我觉得从创业角度来看，实际上是一个哲学问题，就是你怎么看什么叫苦，什么叫乐？所以这是要创始人把握的。

简单讲一下，我们刚开始是怎么做的？刚才讲了，其实我们花了挺长时间讲愿景，因为每年我们都会回头看一看，我们现在做得事和我们出发的点还是不是一致。所以在我们公司里每年做计划的时候，我们发现事情如果违背我们最开始愿景的时候，我们就把那个事砍掉。所以创业的5年我们不断地做减法，因为做数据就是这样，好像跟什么都有关系，但是你要放弃很多诱惑，所以你必须得有一个非常强大的愿景。

2012年我们刚创业的时候，我们面临是什么样的市场？其实那个市场并不好，我们刚出来的时候，实际上很多公司在给应用商店做服务。我们这些人强项在哪？算法和技术。那时候我们出来，我们想一定要做一个特别高大上的，恨不得造火箭的事。造火箭这件事，我们当时还真的讨论过，但觉得实在造不了，就放弃了。

所以我们刚出来，找了很多应用商店，比如我们跟当时的积分网、91、同步推等等跟他谈，因为他们是第一批在移动互联网有数据的人，有大量的人会到他们的应用商店去安装这个软件，去安装、评论、分享。然后我们就说，我们发现你的推荐引擎做得特别差，所以有没有可能我们帮你优化？他说那就来测一测，然后就上了我们的推荐引擎。（当时的技术）反正跟现在也都差不多，从过滤、关联、逻辑回归，到流行度降维等等，其实技术到目前为止都没什么变化。所以说我们这些人的数学模型技术比较好，一般我们上去调的话，都比他们提升5-6倍，所以他们都换了我们的推荐引擎。

那时候自我感觉是比较好的，这么多的应用商店在用我们的算法。但走了一段时间之后你会发现还是没有商业模型，没有商业模型怎么办？有很多基金，包括有很多朋友跟我们聊天。就说你们这个团队其实技术还不错，但是你们好像干了一个特别不接地气的事，现在整个移动互联网的开发者，他自己都没商业模式，都不知道怎么赚钱，你服务他们就更没商业模式，你们想做数据，又没有数据的体量和技术。

所以很多人建议，你应该干一件更基础的事，比如做一个数据统计分析。当时我们内心深处非常排斥，因为我们这些人出来，觉得我们创业的机会成本还挺高的，你突然让我们干一件从技术角度看很低端的事，我们是绝对不愿意干的。因为我们当时一句经典的话说，那不就是计数器吗？那有什么好干的？

但是后来，我们觉得我们还是得用数据说话，这是我们公司的由来，我们不能拍脑袋说不干这件事情。所以我们当时最大的困惑是，我们觉得这个市场应该是不存在的。以前我们在甲骨文的时候，我们服务的客户——比如我负责过用友的伟库，我支持过金蝶——我们当时就觉得中国的这些企业家，他不可能用一个第三方的服务，因为我不愿意把数据、把东西放在别人那里的。所以我们当时有一个根深蒂固的想法：觉得市场就是不存在的。

那我们怎么做？

首先，实际上我们先做了爬虫程序，我们爬了当时200个应用商店，所有的下载站，我们把它所有的安卓程序把它爬下来，用程序自动进行分析。我们想看什么？实际上我们想看所有这些程序里，到底用了哪些第三方的服务。所以当时最大的一个第三方服务——有10%的开发者应用里都装了这个服务——那就是Google这个广告的SDK。因为那时候大家都不赚钱，但是大家成本都很高，所以大家希望通过加一个广告SDK弥补一下自己的成本。第二个实际上让我们非常出乎意料之外，因为我们当时发现有3.5%的开发者用第三方的统计。这意味着什么？在前10万APP里，有3500款用第三方的统计，而不是自己开发。所以这个颠覆了我们这些外企人出来的认知。后来仔细想想也有道理，开发者都是非常小的，10个人、几十人的团队，你如果再让他抽出资源，开发一个所谓的数据分析图，好像对他们也不是那么有必要。如果你提供一个功能还不错免费的，他们可能也就用了，所以这个我们觉得好像有这个市场。

第二，我们看看竞品和市场上的情况，我们到没看中国的产品，因为确实没什么可看的，因为那时候真的都是技术性。我们主要看了很多海外的产品，因为我们本身出来创业的时候，我们非常关注国外这些博客，主流的新闻网站，那时候我们大概每个人都要订20多个源，像TechCrunch，都是一些基础的源，我每天都去看，国外出来了什么新应用。我们当时研究了大概25个国外做移动数据分析的产品，包括如日中天的Flurry，实际上他走的是免费模式，就是我给你提供一个免费SDK，帮你做分析，但是我希望让你的开发者慢慢转到我的广告交换网络里去盈利；然后我们看到了Mixpanel，这是一个含着金钥匙出生的公司，因为是安德森和Sequoia投的，所以是豪华团队——所以那时候开始转型做移动。我们当时为了研究这些产品，我们还自己开发了一款游戏、工具，我们把所有的SDK打上，一家一家的测。

我们得出的结论是什么？我们发现产品的空间很大，因为那时候国内的功能非常简单，但是在国外已经大量的高级功能出现了，从AB测试，从断代分析、漏斗分析，到多维钻取等等，那时候国内连留存率分析都没有。所以我们觉得其实从产品上还是有很大空间的。

第三，有需求，产品有空间，那么第三是什么？还是你的核心问题，就是你的地位问题。因为我们仔细分析了一下，我们觉得Flurry那个模式是走不通的，他是希望给你提供一个免费的数据服务，把这个量导入到广告网络里，我们觉得这完全是两件事，其实说不通。Flurry其实在三年前卖给雅虎了，实际上也就卖了2亿美金，我们公司现在已经超过10亿美金了，所以我觉得从侧面上印证了我们当时的判断。

我们当时决定我们要做这件事情，我们就要做一个特别纯粹的数据平台，最专业的数据分析工具。所以这就是我们2011年创业的时候做得一件事情。

我们第一个版本应该是2012年4月份上线的，上线之后因为我们功能做得比较深，我们第一个版本里就提供很多比较高级的功能，从留存率分析、断代分析、多维钻取，我们第一个版本就有，所以很多开发者其实挺喜欢我们，就开始用。

但是我们看我们的日活从10万、100万、1000万、几千万，几个月就突破1亿用户。那这时候，其实我们又在反思，因为我们在想，好像还是没有商业模型，我们大概（收入）曲线是这样增长（角度较为倾斜）。前面的竞争对手，因为他们体量比我们大好多倍，是我们的10倍。但是对于他们的量，我们（收入）是这样涨，他们（收入）是这样涨（角度更加倾斜）——只不过我们都赶到一个好时候：移动互联网爆发那几年，开发者太多，所以我们都在涨，我们看似涨的很快，但是跟前面的增长率比还是有差距的。

我们每天都在想，下一仗怎么打？我们一直在想，一直在思考。2012年底，我们突然注意到，好像这个市场在发生变化，2012年底发生了什么？出现了一些能赚钱的移动应用，比如说游戏，比如说一些交易，我叫泛电商的应用，所以他们真的开始收钱了，真的能收到钱，他不赚钱，但是他们能收到钱。而且他们对数据分析的要求比较深，不是简单看看日活、留存就完了，要分析它很深的内容，我的关卡、等级、虚拟物品，甚至看我的经济系统是不是平衡？

那时候我们在想，公司应该往哪走？我们是一个做数据工具的公司，还是做数据服务或者数据本身的公司，那是我们团队内部，可能这方面探讨比较多。所以最后我们很快确定，我们不做一个数据工具公司，我们就做一个数据服务公司。所以很多人会认为，这几个公司看起来差不多，往往人有这么一个概念，实际上本质取决于你的创业团队，创始人，你想让公司往哪走？我记得那时候采访我的时候，我当时就说，TalkingData 不是一个数据工具公司，我们就是做数据本身，而且我们要做离钱更近的数据。

怎么离钱更近？实际要往垂直走，当时我们可能看到大概有几个方向：

方向一：游戏。

方向二：电商

方向三：广告。

所以我们做了三款产品，分别在游戏、电商和广告。电商那个我们很快放弃了，为什么放弃？其实我们第一个电商版本，用的人还挺多，聚美、唯品会第一个版本他们都用了。但是我们发现市场在萎缩，电商的日子都不好过，你还给他做产品、工具。所以我们当时就意识到，你肯定要在一个增长的市场里做产品，游戏是往上走的，电商是平的，基本往下走，所以我们很快就放弃了第一块。

第二，游戏，我们在想，这场仗到底怎么打赢？实际上我们现在还在用这个战术，我们当时发明了叫F连的打法。我们意识到在这个行业里，其实我们需要用三个最强的角攻击这个市场，你才有可能打赢。在我们内部他们都很清楚，叫ABC队，那么A队是做什么？B队是做什么？C队是做什么？

A队做marketing，实际上是做市场营销，你要针对这个市场，做一个非常完整的市场营销计划，在你产品出来之前，你导入市场包括在后期的推广。所以当时我们营销团队就策划了。首先，一定要在这个垂直市场里打专业性，我们想了很多招，其中两个比较有意思的。第一，我们做了一个模型出来，现在可能被移动互联网还在大量的应用，这是我们发明这样一个模型。我们觉得那时候开发者需要一套真的能够帮他分析问题的框架，而不是告诉他统计的指标，给他几百个--你爱看哪个看哪个，其实是没用的。那时候开发者已经特别需要有人教他怎么分析这些数据，比如我日活掉了，我们怎么能尽快解决这个问题，我的收入降了，我怎么知道是渠道出问题还是我的产品出问题，还是我的各种问题，所以他们需要一套方法论。

我们测试了一下市场，我记得在2012年6月份，当时我写了一份叫3A3R运营指标体系，当时我们在我们官方微博里发布，我们官微才1000多粉丝，但是那篇文章当天被转了6600次，原因是什么？大号都在转，李开复在转，连任志强都转了。因为我们觉得那确实击中了这个市场的痛点，大家确实需要这样的东西，所以更加坚定了我们的信心。实际上我们确定要做游戏产品，大概是2012年的10月份，我们真正游戏产品发布是到2013年的5月份，将近半年的时间，所以我们砸了半年的市场，怎么砸？不断的写方法论，结合案例，怎么分析游戏？卡牌游戏出来，应该看哪几个指标？日本的卡牌次日留存率多少？你的新手等级怎么调？你怎么知道你的游戏难度跟指标之间的对应关系，我们不断在发这些文章。

第二，我们写了一本《移动游戏指标白皮书》，当时意识到，在这个行业里其实没有度量衡，因为我们跟很多游戏公司聊，你会发现他说的一个指标压根不是一个意思，比如次日留存，比如有一次我参加他们的聚会我问他次日留存率多少？发现差不多的游戏，实际上留存率能差出好几倍，原因出在他们的定义不一样。有的拿活跃算，有的拿注册算，有的拿其他指标算，所以差好几倍。所以我们当时说，我们应该做一个指标白皮书，这个事情我们内部争议很大，绝大部分同事反对，他说我们是一个小公司，为什么要干一个定行标的事，我说因为没有，就需要有人定，他说腾讯都没有出来定，盛大都没有出来定，我们定有什么意义？但是我觉得不在于你公司大小，而在于公司需要，所以我们写了一本指标白皮书。那个指标白皮书我们印成小册子，我们不断的发，做所有的游戏展会我们都发，线上也推广。我们线上下载了4万本，线下发了1万本小册子。

所以这是我们A队干的事情，强市场营销，这只是售前，后面还都挺有意思，但是所有都是经过深思熟虑的。

其次，B队，我们叫布道师，这可能是TalkingData 特有的角色。实际上我关注了很多游戏分析的大号，我发现有几个人非常有思想，我注意到有一个号叫“小白学数据分析”。我说我一定要找到这个人，因为这是一个在游戏做数据分析比较懂的人。找到之后发现是一个小孩，当时在金山，那个人叫于洋，我一直劝说他出来，花了半年的时间，把他找过来。他就组建了我们的B队，是我们的布道师团队。因为我们当时B队很强，我们有5个这样的人，每天都去游戏公司，不只是说，而是真的跑到游戏公司里调数值，帮他分析比如他的每一个关卡、进度，每一款游戏帮他调，所以他们有非常强的实战经验，他们都是领域的专家。

我们C队是强产品。所以这是我们前面做得一些预热，产品出来之后，到2013年5月份，其实我们当时做过市场预估，我们估计可能发布之后，会有不少中小游戏开发者用我们的产品。当时我们觉得头部的，包括偏上一点的，就是TOP前200，我们觉得也会用。但是我们发布的时候，我们采用了线上和线下结合的方式，因为我们在推我们原来通用统计的时候，我们发现我们犯了很大的错误。像我们典型外企出来创业的，我们会有一些比较理想的看法，我们认为你做产品，特别to小B的产品，你做好口碑传播就行了。但是后来我们发现，在中国市场完全不是，客户还是要看到你，否则哪怕我觉得你产品好，也不会用；除非你走到他跟前告诉他，我们是TalkingData ，我给你演示一下我们的产品，他才会用。所以我们花了很长时间明白是这样，所以我们在游戏产品的时候，我们其实就改变了做法，把B队派到所有的地方。我就说，你不推这么多客户不准回来。我记得当时去成都的两个同事在那边待了两个月，一家一家敲门推广，推了300多家游戏公司，一家一家进来给你介绍产品、演示。

我自己分到最难啃的骨头。团队成员说，那些大的，反正他们也不会用我们的，你干脆和他们聊聊天，让他们给我们一些意见，改进产品。趣游当时在页游里也基本是排名第一、做数据分析最好的公司。我跑到趣游里，我说我们是一个小公司创业的，做了一款游戏分析工具，能不能帮我们看一下。趣游说我知道你们TalkingData ，你看我们运营的人，全放着你白皮书。我说是这样，我演示5分钟，他就说我们用吧，觉得做得挺好的，我当时很吃惊。

后来我们去Zynga，因为Zynga是我们的偶像，号称披着游戏公司外衣的数据公司，我们说以后我们创业成功以后，就应该像Zynga这样的公司一样，所以我们也通过人找到Zynga中国的总裁，我们跑到Zynga去说，我们做了一款产品，非常的初级，有好多问题，你们是数据分析的鼻祖，能不能找几个专家跟我们交流一下。进去大概3-4个人来，看了一会开始打电话，一会屋子里变成10人、20人，大家充分的在交流。最后他们的结论是你们做得比我们好，我们用你们的好了。后来我去宝开（Popcap），当时国民级的游戏就是植物大战僵尸，我进去之后，他说终于找到你们了，他说我们一直在看TalkingData的东西，所以你们来了太好了，我们看怎么合作就好了。

所以那一场仗，我们只花了两个月就结束了，为什么？因为两个月之后我们一看数据，在中国最赚钱的游戏里，100款里大概有65款有我们。所以我们当时进游戏是这么打的一场仗，所以里面可以借鉴的东西挺多的。这个战法，我们后来用在所有的行业。我们进金融、地产、零售、快销的时候，都是用类似的战法，因为我们觉得找到一种迅速击穿行业的方法，所以这个我觉得作为一个创始人，你们老要想这个问题。

2013年实际上我们迎来第二次发展机遇，我们觉得我们刚创业的时候，运气比较好，我们赶上中国移动互联网高速发展的5年，所以它的设备开发应用都在这。2013年其实有出来这个机会，我们发现大量的行业客户开始找我们。但是我们当时的反应是不做，因为我们这些人都是做企业软件出来的，好苦啊，还给这帮大客户服务，绝对不是我们要干的，我们现在好不容易干了一个很牛逼的数据平台，在移动互联网，我们绝对不会。

有一次我跟我的创始人去上海出差，收到一个邮件，发到我们的客服信箱里。上面写的是招行信用卡部，我们最近在做APP，能不能过来交流一下？那天我们正好什么事也没有，我们看了一眼，说去一趟吧，发现好远，花到一个半小时到一个偏远的地方，也没吃饭。进去之后，发现差不多坐了上百人，当时吃了一惊。信用卡中心的老大都坐在那里等着我们，说你们迟到了，迟到半个小时，你看我们等你半个小时，从来没有发生过。我当时就挺惊讶的，我很少见传统行业这么大的头，因为我们在甲骨文，我们基本只见那些信息中心的头，没见管上万人的人。他就问，是招行用户吗？我说是，第一张就是招行的。用过我们APP吗？没用过。给装一个，冲上两个人，把我手机抢走了，给装了一个，说用一下。在100双眼睛的注视下，就说怎么样啊？我说这个APP做得有10大缺点，体验不好，交互有问题，刚需功能藏的太深等等。对我们这些做移动互联网的人，我们觉得都是常识性的问题。但是你发现对做传统行业的人，就跟说天书一下。他说专家进来帮我们吧，那时候我们才很认真的考虑这个问题，是不是这些传统的金融企业，他们开始做移动化的时候，对我们是一个机会。

我们讨论很久，说我们还是做，那时我们积累了大量数据，日活3亿多，每天中国有3亿部手机，给我们发送各种各样的数据，包括应用使用行为、位置、场景，那时候我们已经开始利用传感器数据、人的状态、生活习惯，走路的姿态，你的驾驶习惯，其实我们这些模型全都有了。但那时候在移动开发者是用不着的，所以我们是为了应用数据走出这一步，所以我们开始从金融行业开始做，经过了两年，因为我们刚开始的策略先做大B。到2015年的时候，在金融领域拿银行举例，股份制行前14家肯定全用我们的系统。券商的话，前20中，17家是我们的客户，大一点的保险公司，包括平安、泰康、阳光等等有4家。

但是我们那时候，我们刚开始干这件事情的时候，2013年的时候，被笑话很厉害，那时候很多媒体和竞争对手在知乎上说，TalkingData干不下去了，都开始给企业做应用了，他们一定没发展了等等，天天黑我们，但现在不黑了，因为我们在里面变成最赚钱的公司，所以我说还是要走跟别人不一样的路。

这几年当然有很多类似的，我觉得还比较有意思的故事，时间所限不展开了，接下来的时间，如果大家想做什么交流可以互动交流一下。

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