ING Direct：

大型金融集团的互联网金融创新

ING全球直营业务

有了在加拿大的成功经验，ING集团开始在全球不同的国家复制加拿大的直营模式，继在1999年于澳大利亚和西班牙开通直营银行之后，又在2000年于美国和法国开通了直营银行。直营银行业务在这几个国家发展得都非常迅速，表5是到2001年初这些国家直营银行的开户数和存款额。

看到直营银行模式在多个国家的快速发展，ING开始形成比较清晰的全球直营战略：在成熟的市场上快速达到可持续的规模，提供尽量高的存款利率，以尽量低的成本获得客户，充分利用客户数据实现交叉销售，力争在4年内达到盈亏平衡，5～6年内达到ING集团要求的盈利水平，最重要的是要符合ING的全球战略。而当时ING的全球战略是：在成熟的市场上持续关注能提供稳定的风险调整资产收益的零售业务，在业务实施上使用互联网、电话和面对面服务并举的方式，适应直营进入作为并购的有效互补方式。ING认为实施直营战略的有效措施是：在开通前一般需要半年的时间和600万欧元的预算来进行充分的准备，通过有竞争力的储蓄产品快速形成规模，强调ING的品牌来建立客户信任，以及首先吸引那些认可直营模式的中产阶级客户。

ING的直营模式在短短几年内快速进入多个国家不是扩张的冲动，而是有着清醒的认识和缜密的战略。ING当时分析了不太成功的直营银行Virgin、Bank 24、Open Bank、Mbanx、Wingspan和Netbank以及相对成功的直营银行 Spaarbeleg、Egg和First Direct之后认为，这些直营银行共同的成功之处有三点：一是互联网和电话相结合；二是从简单到复杂，初步退出产品；三是独立的互联网银行。除此之外，ING还认为自己的直营银行有些独到之处，比如充分的开业准备以及低成本的办公设施、对市场的研究和把握、基于数据的营销手段，通过训练有素的员工和出色的IT系统来实现低成本的高效服务。清晰的战略和卓越的执行力，使得ING的直营银行业务赢得了巨大的成本优势。据2001年的相关统计，ING直营银行获得一个客户的成本不到100欧元，而主要竞争对手大都超过了200欧元，ING直营银行的人均存款额超过了1000万欧元，主要的竞争对手大约是300万欧元。

到了2006年，ING的直营银行业务已经进入了加拿大、美国、西班牙、法国、德国、英国、澳大利亚、奥地利和意大利9个国家，拥有了超过1700万客户，存款总额也超过了2000亿欧元。特别重要的是，ING直营业务已经成为ING集团盈利的重要组成部分，ING直营业务的总资产占到了集团的15%左右，盈利约7亿欧元，占集团总盈利的7%左右。

ING美国直营银行（ING Direct USA）

在ING 所有的直营银行业务中，美国的直营银行是做得最大也是最成功的。库尔曼的团队在加拿大的直营银行业务迅速取得成功以后，在美国复制加拿大的模式就成了自然而然的选择。

20世纪90年代末，美国的银行业高度分散。在联邦存款保险投保的银行就超过了8000家，1999年美国前五大银行只控制了美国银行存款的不到30%，跟加拿大的前五大银行占据了超过70%的份额相比分散很多。同时美国银行业的营业网点超过了10万个，分布在全美各地，各个银行的同质化竞争也非常严重，产品和服务的差异性非常小，一旦有创新型的产品出现，立刻会被其他银行仿效和复制。这使得当时银行的经营表现出两个明显的特征: 一是包括账户年费、自动取款机（ATM）费用以及信用卡费用在内的各种服务费用非常繁杂；二是尽可能多地提供产品种类来留住客户的各种储蓄、投资和负债。

跟进入加拿大市场的时候一样，库尔曼和团队也对美国市场的状况进行了细致的研究，他们发现，在相对饱和的金融环境下，消费者也越来越多地被引导过度消费，负债的状况越来越多地超出了合理范围，这也是为什么从20世纪80年代开始美国储蓄率一路下降，而家庭负债率一路上升的原因。库尔曼认为，在这样一个逐渐不理性的市场中，他们应该反其道而行之，应该鼓励消费者回归理性，多存钱而且合理负债，同时降低负债成本。这就要求如果库尔曼团队想在美国开展直营银行业务，就得提供更高的存款利率和更低的贷款利率，就这样ING美国直营银行“薄利多销”的商业模式就形成了。

库尔曼团队在设计市场进入策略的时候打出了“引导美国人回归储蓄”（Leading Amercian Back to Saving）的口号，开始推出的产品只有高息储蓄账户和大额存单两个简单的产品，跟在加拿大一样，无账户费用、无最低余额要求以及7天24小时不间断服务，之后推出了几款简单的共同基金产品和房屋抵押贷款产品。这里面一个聪明的做法是，由于毛利率较低的缘故，库尔曼团队在最初并没有提供有支付功能的支票账户和ATM，而是鼓励客户保留在其他银行的支票账户，需要支出的时候就从ING直营银行的储蓄账户把钱划转到其他银行的支票账户而不收费用，这个做法为ING直营银行节省了很多成本。薄利多销的另一面是以较低的利率提供房屋抵押贷款，但是并不是简单地降低贷款利率，而是意味着挑选质量更高的客户。面向高质量客户放贷不但降低了坏账率，而且在2008年金融危机的时候帮助了ING Direct USA，在次贷危机席卷美国的时候，ING Direct USA有10万多笔总共380亿美元的住房贷款，不但还款率高于其他银行，而且也没有进行资产证券化卖给其他投资者。表6是ING美国直营银行大致的财务结构与美国银行业的比较。

从表6可以看出，由于采取薄利多销的商业模式，ING Direct的利差收入要比整个银行业低了将近一半，而且没有费用的收入。这从另外一方面看出银行费用之高的情况，费用收入占到了息差收入的三分之一还要多，但是由于面向高质量客户放贷，坏账损失也比银行低了很多。特别重要的是，由于不设营业网点，ING Direct的运营支出大幅降低，从这个意义上说，ING Direct是真正的银行，即主要的盈利是靠息差，而银行业的息差收入全交了水电房租和人工，盈利全靠费用了。

跟在加拿大一样，ING Direct USA把目标客户定位在对互联网接受程度比较高的中产阶级，但是在美国他们更强调了客户的一致性，这也是创始人库尔曼特别重视的一点，库尔曼认为薄利多销的商业模式排除了那些对面对面服务需求比较多的高净值客户，因此他们会劝说那些比较挑剔的客户关掉账户转到其他银行，这样ING Direct USA 每年要关掉3000～5000个账户，这些被关掉账户的客户不但包括了那些对服务要求高的客户，也包括了那些过分骚扰客服的客户。即便如此，客户数量还是实现了每年大幅度增长。

由于没有营业网点，因此用户体验就显得特别重要。ING Direct USA选择ING 集团的代表色橙色作为网站设计的主色调，强化与ING集团的联系，同时在显著位置表明自己是一个在联邦存款保险公司投保的银行来加强客户对银行的信任，在传统银行把用户体验的重点还放在与客户互动的频率时，ING Direct USA实现了90%的自行开户，即在没有客服帮助的情况下自己开户。特别有意思的是，他们在不同的城市开设了7家咖啡馆来增强客户体验。库尔曼在几年前经营加拿大直营银行的时候，碰到一对老夫妇要存款200万美元，这对夫妇希望能够跟库尔曼见面咨询一下，以确保这是一家真正的合法经营的银行，库尔曼就在一家星巴克跟他们见了面。这次见面给了库尔曼启发，就是可以开设几家咖啡馆来加强与客户的沟通。

咖啡馆开设以后成效显著，一方面可以使潜在客户相信ING Direct USA是一家合法经营且真实存在的银行，另一方面成为了客户活动的基地，许多客户的交流和银行的宣传活动都在咖啡馆进行，客户也可以在咖啡馆里面设置的终端上查看自己的账户情况或者银行的最新信息，甚至购买有直营银行标记的纪念品。此外，ING Direct USA还在诸多社交媒体上构建了客户社区来增强客户黏性和银行的亲和度，这些社交媒体包括 facebook、twitter、youtube、 linkedln、Pinterest以及公司的博客。

薄利多销的商业模式，加上稳健的经营风格和高效的执行力，使得ING Direct USA在2010年成长为全美最大的直营银行、最大的储蓄银行以及按照存款额排名的全美第15大银行。2012年，ING Direct USA被大型金融集团 Capital One收购，更名为Capital One 360。

BOFI:

独立的互联网银行

BOFI 全称是 BOFI Holding,Inc.，即BOFI银行控股公司，是一家纳斯达克上市公司，旗下主要的银行叫互联网联邦银行(Bank of Internet Federal Bank)。美国互联网联邦银行的前身叫美国互联网银行（Bank of Internet USA）,在1999年由曾经担任加州的一个小银行La Jolla Bank 董事长的埃文斯（Gary Lewis Evans）创办，专门提供基于互联网的银行服务，是全球最早成立的互联网银行之一。到2013年底，BOFI资产规模为33亿美元，公司员工320人，公司市值10亿美元，是一个典型的“小而美”的互联网银行。BOFI分别在2010年、2011年和2012年被金融信息机构SNL Financial评为最佳大型储蓄机构的第二名、第二名和第一名。

BOFI的商业模式

BOFI的愿景非常简单明了，就是通过提供比有营业网点的竞争对手更出色的产品和服务而成为美国最有创新性的无营业网点银行。从BOFI这十多年的发展来看，它的确正在实现自己的愿景，而且做得越来越好。表7是BOFI的财务结构与业界平均水平的比较。

从表7可以看出，BOFI与业界相比息差收入的优势并不明显，但是在人员、房屋和设备以及其他非利息费用方面BOFI均具有明显优势，这显然是基于互联网经营带来的。这导致BOFI的核心业务毛利率是2%，是业界平均水平0.54%的将近4倍。这样一来，BOFI的财务指标跟同行相比也显现出很大的优势，表8是BOFI的主要财务指标以及跟业界的比较。

跟Ally Bank以及ING Direct不同，BOFI是一家更加纯粹的互联网银行，BOFI既没有Ally Bank那样悠久的历史，也不像ING Direct那样具有大的金融集团作为依靠，因此BOFI的服务和营销都有自己非常鲜明的特点。BOFI的银行服务体现出非常鲜明的互联网银行特色，包括：

购买奖励。客户使用VISA借记卡在特定商户消费可以获得返现。

移动银行。客户可以在手机上查询账户余额、划转款项和支付账单。

移动储蓄。客户可以在智能手机上使用移动APP存入支票。

财务指导。客户可以使用安全的财务管理软件建立预算和管理财务。

在线账单支付。对于有规律的账单，客户可以设定在线自动支付功能。

瞬移现金。客户可以通过邮件和短信安全的进行汇款。

我的存款。客户可以通过家里的电脑扫描支票，通过发送扫描支票的图像进行远程存款。

短信银行。客户可以通过发送短信来查看账户余额和交易历史以及在自己的不同账户间划转资金。

无限制的ATM报销。报销任何因为使用ATM所产生的费用（国际ATM交易除外），这样就可以确保客户能够在国内免费使用任何一台ATM。

透支保护。符合条件的客户可以选择参加透支保护计划，包括文明透支保护、信用额度透支以及链接账户透支保护。

存款业务

在存款业务方面，BOFI充分利用了互联网营销手段以及与第三方渠道积极合作，存款额一直在稳步上升，2013年的存款总额大约是20亿美元，其中定期存款约占50%，活期和储蓄存款约占50%，账户数量以每年大约10%的速度增长，目前约为3万5千个账户。BOFI一直以来打造了“美国历史最悠久最值得信赖的互联网银行”品牌，专门针对那些追求全功能活期账户并对费用非常敏感的客户；Bank X品牌则专门针对X一代（出生在1978年至1994年之间）以及Y一代（出生在1965年至1977年之间）的技术人群。BOFI一直努力寻找合适的战略合作伙伴来进行产品的直销合作，这些合作伙伴既包括SIGMA、SAMMONS这样的金融类企业，也包括Audubon等环保组织。

根据BOFI与Audubon等组织合作的安排，BOFI会向这些组织的会员发行一种特殊的银行卡，这种卡除了享有BOFI一般客户的服务项目之外，还有一些特殊的服务优惠，比如无限额的取现服务（如果附近没有ATM机，可以在商店、加油站或超市刷借记卡消费时同时从卡内提取现金）；免费的手机存现金支票实时到账服务；开户时免费50页现金支票；免费的Quicken公司的FinanceWorks财富管理软件等。除了Audubon之外，BOFI也跟全美邮政联盟和全美枪支拥有者协会这样的团体进行了类似的合作。

在过去的两年，BOFI还建立了一支企业存款的推广团队，专门通过全国性的协会推广对公业务，结果公司开户数从2012年底的170户增加到2014年初的将近2000户，存款总额从2100万美元增至大约5亿美元。到2013年底，BOFI的存款在不同类型账户中的分配为大额存单账户40%，货币市场账户20%，支票账户27%，储蓄账户13%。

贷款业务

BOFI的贷款业务主要是单户房屋抵押贷款和多户房屋抵押贷款，合并占到资产总额的90%左右，除此之外还有一些小额的商业贷款和汽车贷款。BOFI的单户房屋抵押贷款一部分是自己持有，一部分则出售给投资者，持有的贷款可以产生长期的利息和费用收入，出售的贷款则产生短期的资本收益。表9是BOFI贷款业务的组成。

作为一家互联网银行，BOFI贷款的审批和发放也采用了一套无纸化的系统，BOFI通过零售、批发和第三方代理来寻找房屋抵押贷款的优质客户。零售的方式主要由三种，一是通过自己多个品牌的网站进行推广，客户可以在网上了解和研究贷款利率和条款，并直接在网上申请；二是通过第三方团体或者机构的直销；三是通过一个呼叫中心对现有客户进行交叉销售以及其他渠道产生的客户进行销售。批发的方式主要是指与独立的抵押贷款公司和贷款经纪人建立合作关系，通过它们把贷款零售给客户。第三方代理的方式是指从第三方独立抵押贷款公司购买已经完成的贷款，但是这些贷款的价格和条款必须跟BOFI的接近或者一致。

在贷款的发放方面，BOFI也采取了跟战略伙伴合作的方式，比如跟Costco合作进行房屋抵押贷款的零售。Costco是美国最大的会员制仓储连锁超市，商品的特点是包装较大且陈列简单，并采取会员制并收取会员费。目前Costco在全世界经营遍及8个国家的超过500家卖场，全年营业额超过779亿美元，为超过6200万的会员提供服务。Costco抵押贷款服务项目（Costco Mortgage Services Program）是利用Costco会员平台进行抵押贷款服务的零售。BOFI是全国范围内被选入该项目的十个贷方之一，Costco会员可享受贷款折扣，BOFI的贷款人员通过电话客服中心和其他方便的自助服务系统提供客户服务。BOFI与该项目合作的服务范围包括为全国范围内的客户提供购买房屋的抵押贷款或者再贷款，BOFI在2012年被Costco抵押贷款服务评为最佳服务供应商。

在风险控制方面，BOFI把60%的房屋抵押贷款都放在了加州地区，其余的部分也都放在了加州邻近的美国西部各州，同时BOFI把贷款价值比（LTV， loan to value）一直控制在55%左右，贷款价值比是指贷款额与抵押的房屋评估价值之比，反映的是贷款的安全性，这表示的是在违约出现时，所抵押的房屋的价值只有在价值下降一半的情况下，贷款才会发生损失。

在2013财年度给股东的信中，BOFI的首席执行官（CEO）加拉布兰茨（Gregory Garrabrants）和董事会主席奥里奇（Ted Allrich）指出，银行业正在经历深刻而稳定的变革，传统的以营业部为基础的银行模式正在被不断变化的柔性的价值传递模式所取代，而这一切又是以满足客户随时随地能够享受到银行服务为核心的。同时，大数据及其分析技术的快速发展使得银行能够更加精准地掌握客户需求，获取客户的成本也在不断降低，那些不能够驾驭大数据的银行会遭遇录像带出租连锁企业Blockbuster的命运。Blockbuster的经营模式在流媒体视频服务出现的时候受到毁灭性打击，顷刻灰飞烟灭。

看看2013财年度BOFI的成绩单吧：总资产达到31亿美元，同比增长30%；净利差上升9个基点达到3.8%；总资产收益率达到1.5%，净资产收益率达到17.6%；每股收益达到创纪录的2.89美元；成本收入比达到41.4%；对公业务存款增长13倍多。在这样的数字后面是在过去的5年带给股东的回报是520%，这些都在股价上反映出来了。

直到今天BOFI的总股本也才1412万股，但是这么小的公司反常地受到了华尔街的广泛关注，BOFI可流通股本的超过70%被114家机构所持有。这些机构包括了Fidelity、Statestreet、Vanguard、Blackrock等众多著名的买方机构。BOFI也被iShares Russell 2000 Index Fund、Vanguard Total Stock Market Index Fund等很多的指数基金持有。

互联网银行，才刚刚开始。

（本文分为上、下两部分，摘自即将出版的《互联网金融：历史与演进》一书，全书预计2015年上半年出版，敬请期待。）

（本文编辑/邢缤心）